失效的“木桶理论”

□ 文/田野

“木桶理论”是由美国管理学家彼得提出的，其基本内容是：一只沿口不齐的木桶能盛水多少，取决于其最短木板的高度或长度。该理论用生活中的事例形象说明，要想增加木桶容量，加高最低木板是最直接和有效的途径。

而在全球化、互联网化背景下，“木桶理论”就不那么灵验了，一来平庸化会导致公司无法脱颖而出，二来所谓短板，外包即可，财务可以委托会计师事务所，市场公关可以委托广告公司，人力可以委托人才市场……一个公司只需要做好自己的产品，形成所谓的“长板效应”就行了。这就是说，企业一定要走出自己的一亩三分地，要善于做各种资源的整合，在一个更为广阔的市场空间中去搜索和自己相匹配的相关资源，构成一个“强强合作”的新“木桶”，以适应互联网条件下“赢家通吃”的竞争需要。而互联网也为这种整合提供了广泛的互联互通技术条件，为企业整合“新木桶”提供了可能。一个公司只需要做好自己的产品，然后找到与自己需求最契合的合作伙伴。越是行业翘楚，越不会在乎所谓的“短板”，只需要长板足够强大即可。这就是所谓的“长板效应”。

“木桶原理”三悖论

倘若仅仅作为一个形象化比喻，“木桶理论”可谓是极为巧妙和别致的。但应用到企业界，显然不那么合适，诸多悖论令人瞠目。首先，一个木桶的储水量是由多种因素构成的，深度、直径和形状都是决定因素。其次，即便在直径相同的条件下，圆形面积大于方形面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，偏颇任何一个部门都会对木桶最后储水量带来影响。有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。

“木桶理论”产生于一种假设基础之上，引申企业界至少存在三种先天缺陷。

一是思维方式封闭性。一个经久不衰的思想体系，势必建立在一个开放的环境下，能够解释事物发展规律渐进、巨变，螺旋式上升、波浪式前进的规律。换言之，就是思想体系本身要符合事物的发展规律。“木桶理论”始终将事物的发展规律用一种固定的模式来解释，就像是木桶沿口，短了补齐，不齐再补。这种思维模式紧紧勒人们的思想，使企业缺乏创新性，看不见解决问题的全新方式。比如当企业人力资源不能达到企业发展要求时，按“木桶”思维方式，企业要通过培训、薪酬等管理方式，来刺激员工创造性，补齐短板。如果不能奏效，便会通过引进“空降兵”来解决，企业这时可能忽视了另外的一种可能：“空降兵”解决了人力短板，但是却有可能产生资金、业务、技术等其他方面的短板，使得以前的优势成了劣势，进入另一个恶性循环。思维的封闭性可能造成企业解决问题时的低效率。为什么不能把最短的木板去掉，组成一个新的没有短板的木桶？就是将企业工作重心放在核心业务上，实行“归核化”战略，比如企业研发不行，而生产比较强，就可以把研发外包，而专注于生产。事实上，一个企业只要短板弥补到平均水平，决定其高度的因素还是取决于长项，取决于核心竞争力。

二是价值评价一元论。“木桶理论”让人非常着迷的一个立论基础就是：只要实现了对“短板”的改造，企业就可实现竞争力最大化。这实际上是将社会的、企业的期盼设定成了一个唯一性的完美目标，而忽视企业作为社会个体的目标多样性。目标只有一个，对“木板”长与短进行反复比较与强化，忽视“长板”，形成“短板”思维，否定个体差异。

三是假设的刚性。“木桶理论”假设各个部门之间设置了明确的职责甚至森严壁垒，就像一个桶各个木板之间一样，无法互相代替和支持，当然其中任何一个部门的效率上和能力上的欠缺，就会成为制约企业发展的瓶颈因素。企业结构上表现出比较大的刚性。那么，在这种结构下，管理者就要利用木桶理论，时刻关注企业的各个环节，尽快发现对公司业务制约最大的“短木板”并且补足，从而使得整体的力量充分发挥出来。但企业为什么一定要是“木桶”呢？现在自然科学的许多研究成果，可以给企业带来启示。现代的学习型组织可以将企业打造成一个自动平衡和自动修复的“容器”，每一个缺口和短板都可以尽快通过自我修复得到弥补，那么就不存在所谓的“短板”，公司的自我平衡能力会始终保持各个板之间的平衡。企业管理不仅需要“理性”和条条框框等“硬”因素，也需要一些“非理性”的“软”因素。随着知识经济的到来，现代管理已经在向传统管理挑战，强调管理的软化，重视企业文化的作用，并且正在形成一种潮流。

随需应变的企业，合理的组织机构设计保持着组织内部的“无边界”柔性，各部分之间的互补性增强，加上企业中的每个人都会由于教育背景、经验、个性等特征有自己最擅长做的事情，就可以把企业可能出现的短板尽快给“找平”，而不是单纯的缺什么补什么。

从“木桶原理”三悖论可以发现，随着社会的进步，知识经济作为一种重要的经济形态得以确立，“木桶理论”在现实实践中的不足会进一步显现。未来企业是以知识为基础的，这是与“木桶理论”中描述的“命令—支配”型的传统管理下的企业形式对立的。

强“长板”比补“短板”更重要

所以，坚持木桶原理，一味强调补短，可能导致企业一事无成；在碎片化的今天，众包、众筹、分包及互联网思维下抓住机遇才是最重要的，用自己的长板，一点突破，这样往往会发现新的蓝海。

中国式众筹与合作作为一种高效的资源配置方式，大大提高了资源的利用效率。这种资源配置不是靠个人，而是靠所有参与者共同完成的。每个人都是一个资源集成节点，都有各自侧重的资源网络。你所掌握的对你来说并不重要的闲置资源，对别人来说可能就是价值巨大的核心资源；对你来说比登天还难的事，对别人来说也许根本就不是问题。众筹与合作代表的是未来一种新经济形式。一般来说，计划经济期望通过严格指令来优化资源配置，却导致资源配置无效率，既制造了短缺，也产生了资源浪费；而市场经济也会失灵，造成产能相对过剩，导致经济危机或金融危机，同样形成巨大的资源浪费。

而众筹与合作经济可能是计划与市场优势的结合。中国式众筹与合作的核心特征之一就是去中心、去中介，实现规模化、个性化、精准的反向按需定制，从工厂直接到用户，大大提高了资源的配置效率。这种模式实际上颠覆了经典的“木桶理论”，通过分工合作方式，让企业成功不在于补短板，而在于让长板更长，将优势发挥到极致，同时通过组合各有长板的合伙人来弥补短板。

于是，今天的企业发展从短板定律，变成长板思维—当你把桶倾斜，会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，就可以围绕这块长板展开布局，实现企业利润最大化。如果同时拥有系统化思维，就可以用合作、购买等方式，补足其他短板。比如今天喝的青岛啤酒，都来自附近几百千米的啤酒厂，瓶子和盖子则来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签而已。事实上，卓越的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致，比如淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。专业细分让企业无法补齐所有的短板，这个时候，“长板效率”优势便淋漓尽致发挥出来。

“长板理论”产生的基础在于高度发达的移动互联技术带来的新工业革命，在各种生产要素加速流动的背景下，一家企业只需要做好最擅长的业务，其他环节完全可以交由市场合作来完成。最明显的例子是，一家整车企业只需要掌握核心技术和品牌资源，其他生产环节由配套厂家来完成。所以，现代经济也是合作经济，决定合作成功与否的就是自身的“长板”。而在现实生活中，企业长板效应一旦积累起来，其巨大魅力将吸引更多商家前来跟你整合，从而形成一个新的生态圈。