跨国公司关于跨文化管理模式研究

孙玮艺 杨帆

[摘 要]经济全球化加强了我国与世界各国的相互依存，也加剧了我国与各国、各民族生存和发展的竞争。一方面，国内企业跨出国门以争取国外市场;另一方面，国外的企业也纷纷远渡重洋以求在中国这个庞大的市场上分得一杯羹。诸多跨国公司顺应经济全球化的潮流成长和发展起来，然而各公司在跨国发展的过程中，遇到了诸多问题，突出地表现为各国文化差异导致的公司管理风格的冲突。文章在阐述文化与管理关系的基础上，通过比较中、美、日、德公司管理文化的特点，提出了双赢型跨文化管理模式。

[关键词]跨国公司;公司文化;跨文化管理

[中图分类号]F276.7

1 理论综述

1.1 文化与管理的关系

文化为管理提供背景环境，对管理活动的开展起深刻的影响。

从宏观层面来讲，企业在经营过程中必然受制于所处的政治环境、经济环境、社会环境和技术环境，而这些要素的共同载体便是文化。文化助推管理理论和管理实践的发展与壮大，为管理活动的开展注入活力。正如丹尼尔·雷恩所说：“管理思想不是在没有文化的真空中发展起来的，管理人员往往会发现，他们的工作总是受到当前文化的影响。”在中国古代，由于受到儒家思想的影响，多数封建王朝管理模式是“礼治”“人治”“德治”和基于严密等级制度的皇权专制制度。在现代，由于历史遗留的封建思想，我国企业管理存在着等级观念和人情观念。而在近代的西方国家，文艺复兴运动宣扬以“人”为中心，要求个性解放，重视现世生活，崇尚理性和知识，导致管理更加注重标准和制度。1929年开始的西方国家经济大萧条，促使企业在管理过程中更加重视“人”的因素，由此产生了以巴纳德和西蒙为代表的现代人本管理学。

从微观层面来讲，企业的管理活动就是人与人之间相互沟通的过程，而作为文化载体的人及其行为又直接反映了自身民族文化的特性[1]。

1.2 文化差异对管理的影响

跨国公司是多元文化的载体，企业经营的关键就是处理好因文化差异导致的管理效果的差异。文化差异对管理的影响主要表现为：

第一，文化差异对决策产生影响。例如，通过对西方国家与亚洲国家企业的比较发现，亚洲国家的企业决策通常是自上而下的，而西方社会大多是由下至上的决策，公司给予基层员工反馈的机会，以便修正原先的决策。这与西方国家民主平等以及东方等级观念深重的文化关系密切。

第二，组织结构的设置和运作也受到文化的影响。例如，受西方文化平等观念的影响，西方国家的企业组织结构层级更少、更扁平，而亚洲一些国家文化中的等级观念比较严重，企业组织结构层次会更多更陡峭。

第三，文化对企业制度的确立及执行产生影响。西方企业受理性、公平和法治文化的熏陶，对管理制度的制定过程抱有严谨的态度。例如，美国企业制度的确立必须经过严格的理性分析，在管理时要有据可依;而中国传统管理思维以人治为主，企业规章制度的制定与执行往往由领导者拍板决定。

2 中、美、日、德公司管理模式比较

2.1 四国文化的比较

20世纪80年代初，郝夫斯泰德对IBM进行了长达7年的调研，对公司50种职业、66个国家或地区的雇员所回答的11.6万份问卷（每份问卷大约有50个问题）进行统计分析，归纳出民族文化特征的五大维度：一是权利距离;二是不确定性规避;三是个人主义与集体主义;四是事业成功与生活质量;五是长期取向与短期取向。郝夫斯泰德将这五个维度作为衡量跨国企业内部文化维度的标准，通过他的调研发现：

中国和日本的权利距离较大，这两个国家等级观念深重，在企业中表现为管理者与下属不亲近，官僚主义色彩浓重。组织按照权力等级分配任务，下属对上级的忠诚高于对组织的忠诚;在权利距离较小的国家，例如美国和德国，企业肯定每一位员工的价值，全员参与计划决策，上下级之间关系融洽、轻松、交流自由。

在日本这种不确定性规避程度较高的国家，上级对下属进行严格地控制并给予清晰的指示。与此相反，不确定性规避程度较低的美国，人们对生活中的不确定性接受度较强，能够采纳吸收各方的意见，同时权力下放程度较高，员工能够自主独立地完成工作。

中国、日本都是个人主义较低的国家，在企业中，员工的集体忠诚感高，员工的价值来自组织，项目大多通过集体来完成。而美国、德国偏重于个人主义，他们重视“靠个人奋斗而成功”，“我”的意识占统治地位，在实现个人目标的同时实现总体目标。

事业成功导向较强的国家有德国和日本，在企业运行过程中，男性主要承担关键性工作，辅助性工作主要由女性来完成，职员认为在工作中取得成就比家庭生活美满更为重要。

中国和日本都是长期取向的国家，这种观念崇尚节俭，认为储蓄应该富足，强调坚持以达到目标。美国、德国等短期取向的国家，重视消费而非储蓄，重技术轻文化，冒险进取意识较强[2]。

2.2 四国公司管理模式比较

2.2.1 中国企业管理模式

中国长期受儒家思想的影响，形成了人本主义思想和封建等级观念。在企业管理中表现为：①坚持“以人为本”的管理理念，重视合理地培养管理人才;②坚持系统整合的管理理念，在内部管理中，一切以企業的利益出发，重视员工、部门、领导之间的相互协调发展;③坚持权变的管理理念，依据不同时期的国情来制定科学的管理模式;④坚持集体利益高于个人利益的管理理念，强调员工应为公司发展做出贡献。

2.2.2 美国企业管理模式

美国的文化宣扬实用主义，强调利润最大化、组织效率和生产率最大化。美国企业管理重视民主领导方式，肯定员工的价值，倾向于集体参与决策，这主要体现在：①在人事管理方面，强调人员稳定是企业发展的基础，重视员工的作用;②在组织机构上，主张简化组织机构并下放权力;③主张精神激励与物质激励相结合的激励方式。

2.2.3 日本企业管理模式

日本是一个奉行家长式管理的国家，在社会生活中，权威受到绝对尊重，同时日本强调集体主义，要求员工对企业绝对忠诚。日本企业的管理模式受文化的影响，主要表现为：①采取基于论资排辈基础上的终身雇佣制和年功序列制。在终身雇佣制下，只要公司不倒闭，员工不严重违反公司规定，就不会失业，增强了员工的安全感和归宿感。在年功序列制下，员工的工资待遇与工作时间和熟练度有关，因此员工不会轻易辞职，稳定了员工队伍，增加了企业的凝聚力;②通过非正式的个人关系进行内部沟通，十分重视感情投入，对员工给予家庭式的关心;③重视员工培训，企业通过实行内部轮岗为员工全面了解企业各项业务活动创造条件。

2.2.4 德国企业管理模式

德国文化以个人主义为人文思想背景，以“纯粹理性”和“实践理性”为根本的理性主义行为取向。在这种文化背景下，德国企业的管理模式特征为：①管理方式理性且富有浓厚的人文主义色彩，强调 “责权利”的有机统一以及运行机制的科学化和规范化;②以技术管理作为企业管理的基础，以技术创新带领企业管理的飞跃;③注重员工能力素质的提高，把能力培训当作企业发展的根基，在德国企业，无论职位高低都必须接受有计划的、系统的培训。

3 跨文化管理策略模式

在处理文化差异，解决跨文化管理的问题上，跨国公司应形成以跨文化沟通为起点，历经认识文化差异，尊重文化差异、整合文化、实现文化融合，最终形成共同的企业文化目标的管理策略模式。

3.1 跨文化沟通

在跨国企业运行过程中，语言不通的员工往往会因为沟通障碍或沟通不足而产生错误认知和误解，进而产生反感情绪。因此，为了提高沟通的质量，解决因无效沟通而带来的文化冲突，企业要培养提高员工的言语表达能力和理解能力，在公司内部使用统一的语言，鼓励主动沟通和积极倾听 [3]。

3.2 认识文化差异

有效的文化沟通为解决文化冲突提供了根基。各籍员工除了通过沟通来了解彼此的文化差异外，还可以通过跨文化培训来认识和了解文化差异。跨文化培训需包含：一是文化内容培训，即提高员工对当地文化特征的认知和接受能力，掌握当地文化精髓;二是跨文化沟通及冲突处理能力的培训;三是培养员工接受对方先进的管理方法及经营理念的培训。

3.3 尊重文化差异

跨国企业避免文化冲突的基础是相互尊重。这是因为跨国公司的员工往往来自不同的国家，他们受到自己国家独特文化的熏陶，对自己国家的文化都抱有自豪感和优越感，希望得到他人的尊重和肯定。

尊重文化差异，首先要做到善于发现其他文化的合理性。不同国籍的员工要有“存在即合理”的意识，肯定每一种文化的优点及合理性。每一种文化都有其存在的合理性，认识到这一点对来自不同国家的员工是非常重要的。其次员工要做到站在对方的角度思考问题、分析问题，学会换位思考。最后要克服“自我中心主义”。

3.4 文化整合与融合

跨国公司经营过程中存在的文化冲突，经过沟通协调，最终会达到文化融合。在融合的过程中，要汲取不同文化精髓，创建一种融合各国文化特色和劳资双方共同利益的新型文化。

3.5 形成共同的企业文化目标

跨国公司的企业文化是在文化融合的过程中建立起来的，在管理跨国公司时，要尽可能地消除民族优越感，尊重和理解对方文化，以平等的态度沟通协调。此外，要积极寻求不同文化的契合点，在企业内部形成共同的认可的价值观，从而形成独特的具有包容性的企业文化。

4 总 结

经济全球化发展使越来越多的企业在跨文化环境中从事经营活动。文化因素是企业跨国经营所面临的重要风险因素之一。跨国企业经营取胜的关键因素之一就是要重视并解决文化差异，确立既有利于企业发展又适合东道国国情的管理方式，并通过对员工的开发与培训提高各国员工有效沟通、尊重理解文化差異的能力，实现文化融合，增强企业的凝聚力，最终实现企业的目标。

参考文献：

[1]蒋海晨.浅议跨国公司的跨文化管理[J].管理观察，2008（15）：198-199.

[2]曹诗图，杨宇.欧、美、日、中企业文化比较[J].三峡大学学报（人文社会科学版），2001（2）.

[3]高津华.欧美在华企业的跨文化管理研究[D].上海：复旦大学，2007.