绩效考核的实践与思考

俞华敏

【摘 要】绩效考核是企业管理的一个重要环节，同时也是一柄“双刃剑”。一套好的绩效考核体系能有效激发员工的工作热情，挖掘员工的潜力。论文通過分析企业绩效考核方面存在的问题，提出解决问题的措施，实现行之有效的绩效考核。

【Abstract】Performance appraisal is an important link of enterprise management， and it is also a "double-edged sword". A good performance appraisal system can effectively stimulate the employees' working enthusiasm and tap their potential. Through the analysis of the problems existing in the performance appraisal of enterprises， this paper proposes the measures to solve the problems， so as to realize effective performance appraisal.

【关键词】企业管理;绩效考核;实践

【Keywords】enterprise management; performance appraisal; practice

【中图分类号】F426                                      【文献标志码】A                                            【文章编号】1673-1069（2019）04-0022-02

1 绩效考核现状

为持续提升公司员工的工作绩效，提高本企业的核心竞争力，根据有关要求，结合公司实际，从2006年起开始进行年度绩效考核，至今已进行了十多年。几年来，通过不断的学习、总结，针对公司实际情况，不断修改、完善考核管理办法，逐步形成了覆盖全体在岗员工的考核体系。具体实践主要有以下几方面。

1.1 绩效考核的内容设定

“绩”主要指职工履行本岗位职责的工作业绩，包括业务工作量、质量、创新等方面取得的成果，“绩”是企业和员工完成年度生产经营目标的具体体现，其权重可占绩效考核的60%左右。

“效”侧重反映员工履行岗位职责过程的能级，包括职业道德、敬业精神、学识能力、技能体能等方面的表现。“效”是反映员工队伍现状、优化员工结构的依据，其权重可占绩效考核的40%左右。

1.2 绩效权重的设定

绩效考核合计为100分。针对岗位管理目标的不同，各种对象和岗位的绩效考核内容的侧重点不同，根据集团公司深化用工制度改革，可区别设计核心业务岗位和非核心岗位，管理人员、专业技术人员和操作人员三支不同队伍的绩效考核权重，具体分配见表1。

1.3 考核等级的定位

考核结果分A、B、C、D、E五个等级，其中考核分数91～100分的为A;81～90分的为B;71～80分的为C;60～70分的为D;50～59分的为E。

2 绩效考核的过程管理

绩效考核过程务必要把握好以下重要环节，才可以进一步完善公司员工绩效考核管理办法。

2.1 组织管理工作

公司首先要建立绩效管理小组，由公司正职任组长，副职任副组长，组员由综合管理部、各支部书记和工会负责人及职工代表组成。领导小组根据公司方针、目标，负责绩效管理的顶层设计，指导和协调绩效考核过程管理中的问题，然后不断完善绩效考核管理细则的优化。绩效考核领导小组下设工作小组，由综合管理部负责绩效管理的日常工作。

2.2 年度任务和责任目标的分解和对照检查

每年年初在上级和公司召开工作会议后，根据公司各部门的目标责任书和员工的岗位职责，结合每位员工实际工作过程和结果，逐项进行考核评价，形成各项工作输入和输出的闭环管理。

2.3 绩效管理

各部门对员工实施考评。管理人员一般每半年进行一次考评，生产服务人员每季度考评一次，年底对全体员工进行总体考评，并将考评结果报考核工作小组。

考核结果要符合正态分布的原则，年底在岗员工的等级分布按A级5%、B级20%、C级52%、D级20%左右、E级3%左右进行。

3 绩效考核遇到的问题

通过公司近几年绩效考核的实践和经验总结，发现主要存在以下几方面的问题。

3.1 管理定位存在缺陷

绩效考核的指导思想定位存在片面性，在考核管理目标上对考核缺乏明确的目的，定位比较模糊，作为重要的管理措施最终未形成闭环管理。

3.2 平均主义现象明显

考核结果千篇一律，考核的无差异性和均优性使考核流于形式，不见效果。

3.3 考核关系不够清晰

在实际考核中存在着考核名目繁多，考核关系紊乱的现象。绩效考核工作或是独立进行的，或是齐头并进的，缺乏相互沟通、协调，导致众多的考核工作重复或冲突。

3.4 缺乏沟通

在有关考核的许多问题上缺乏沟通，考核的指标值、完成任务的进度的确定等，员工对当前任务不明確，对自己职责不清晰，在考核结果反馈后不明确今后自身的改进方向等。

4 解决问题的措施

以上问题反映了企业绩效考核必须建立一套有效的绩效考核体系，一定要根据本企业的管理特长和职工队伍的现状，切实把绩效考核落到实处。否则，往往会造成绩效考核流于形式，存在管理工作“两张皮”的情况，优秀员工成了“轮流坐庄”，奖励结果不公平，最后造成管理层不想考、基层员工对考核积极性不高等问题。

4.1 正确、合理地定位绩效考核

真正的绩效考核不是对员工挥舞的“大棒”。绩效考核是企业管理员工的指挥棒，也是一种管理者和被管理者双向的交互过程。通过沟通，管理者把工作目标以及工作的成效信息传递给被管理者，双方达成共识与承诺，而且借助横向比较和纵向延伸的考评体系，形成工作成效创造的放大机制[1]。

4.2 注重考核的细节，提升考核的最终效果

在绩效考核的实施过程中，我们会遇到很多问题，这些问题直接关系到考核的公平性和合理性。

4.2.1 实施全方位考核

一个上司对员工的了解程度存在着差异性，因此在考核过程中总会出现偏差和误差。为避免这些偏差和误差，在进行具体考核时，考核者除上级主管以外，还应当有部门同级、员工本人和下属，以达到全方位考核。

4.2.2 公开公示考核标准

在实施考核过程中，考核部门将考核细则和具体评价分标准公布于众，不仅可以使员工清楚地知道企业和上司希望他们怎么做，而且还能增加考核的透明度，杜绝“暗箱操作”，使员工对考核工作持信任和合作的态度。

4.2.3 确定合适的考核周期

由于每个岗位的工作性质和内容不同，完成工作所需要的具体时间周期也不同。为此，绩效考核的周期要以时效性确定。

4.3 实施管理目标分析，制定行之有效的考核指标

在具体考核中，确定正确的考核指标至关重要。关键绩效指标的制定，不仅要考虑关键绩效指标的过程和结果，而且要经过全过程的测试，以确保关键指标的客观性、可操作性、可量化等特性[2]。

4.4 采用切实有效的实施方法绩效考核

绩效考核的方法直接影响考核目标的成效和考核结果的准确性，行之有效的考核措施总会起到事半功倍的作用。全方位考核就是其中之一。

4.5 与其他企业管理工作形成相互融合的管理体系

一个企业有好多管理体系，而好的绩效考核体系，必须与其他企业管理工作相辅相成。绩效考核年初制定时就考虑好企业当年工作目标和绩效指标，然后考核期结束后做好结果反馈工作[3]。

4.6 突出激励和约束的作用

绩效考核的结果要体现人才的价值，激励先进和约束落后者，对企业大部分员工来说将表现为遵章守纪、奋发有为、积极进取的工作面貌，而对于少部分员工来讲会起到鞭策后进者的作用，不进则退，从而会有逆水行舟的效果，最终企业会通过岗位优化、人员流动等人力资源改进措施，把企业带入全面可持续发展的进程。

5 结语

绩效考核工作取得了一定效果，同时也存在着不完善的地方。因此，围绕公司发展目标，提升员工个人绩效和组织绩效，进一步优化人才机制，应该改进绩效考核的具体方式和管理办法。绩效考核管理办法应适合企业的人员结构和组织机构，为企业的可持续发展向高质量发展提供有力保障。

【参考文献】

【1】陈全明，陈芳.绩效管理[M].深圳：海天出版社，2002.

【2】郑绍濂.人力资源开发与管理[M].上海：复旦大学出版社，1995.

【3】李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师，2002（05）：152-153.