科赫家族：脚踩商业与政治“风火轮”的兄弟王国（上）

张锐

一项独特的技术发明打下了科赫家族日后高飞的宽厚根基，一次无奈的出国经营垒起了科赫家族未来起跳的财富高地，一场激烈的兄弟纷争炼制了科赫家族持续经营的管理核心，一轮精彩的资本并购造就了科赫家族俯视群雄的王者地位，一种偏执的理念恪守脱胎出科赫家族市场竞逐的精神跑道。存续于全球家族企业的恢弘阵营之里，科赫家族的经商历史不算悠久，但绵延出的征战步伐却十分地深厚;穿梭于全球商业显贵的豪华阵容之中，科赫家族的物理存在不算高调，但沉淀出的话语功能却异常丰沛;端坐在全球阔佬云集的资本盛宴之席，科赫家族的身影不算伟岸，但散发出的摄人气场却格外强大。

来自欧洲的移民后裔

与19世纪中期之前大量的北欧与西欧人移民到美国相比，来自荷兰的哈里·科赫选择在世纪之末才迈动走向大洋彼岸的脚步显然要晚得多，但其开发与经营实业的节奏却并不落人之后。哈里先是在得克萨斯州的小城夸纳收购了一家濒临破产的报纸——《简要论坛报》，后来又将该报的附属印刷厂纳入旗下，而且《简要论坛报》至今还在发行。

弗雷德·科赫与父亲哈里的关系算不上和谐，甚至在上中学前后的很长一段时间都表现出了非常强烈的逆反心理，乃至许多次哈里希望儿子到自己的印刷厂去工作锻炼，但弗雷德就是没有踏进父亲工厂半步。当然，弗雷德也绝对不是一个不屑之子。打初中开始，弗雷德就对化学产生了非常浓厚的兴趣，只是由于当时很少有学校开设这门课程，17岁高中毕业后弗雷德无奈进入休斯顿的莱斯大学学习工程学。不过，念到大二时，当获知麻省理工学院新开了化学工程课时，弗雷德不由分说就做出了转学的决定。

从麻省理工毕业并拿到化工学位后，应同学刘易斯·温克勒的邀请，弗雷德加入了位于堪萨斯州威奇塔的温克勒石油工程公司。两年之后，也就是27岁的时候，弗雷德发明了一种可以将原油高效提炼成汽油的新技术，这项技术对当时的炼油行业影响重大，不仅能够降低炼油成本，而且还可提高产量，因此明显增强了像温克勒石油工程公司这样的小型独立炼油厂的竞争力。鉴于弗雷德对公司的重大贡献，刘易斯·温克勒也将温克勒石油工程公司改为温克勒·科氏石油工程公司。

然而，当众多的小型炼油厂纷纷购买与采用弗雷德的发明专利后，石油巨头的石油开采与销售量受到了直接冲击，而且这些大型石油公司还不愿意采购弗雷德的技术成果，也不想投资改造设备以提高采油能力，只是最终将所有怨恨都集中发泄到了弗雷德的身上。巨头们联合起来组成“专利俱乐部”对弗雷德发起了诉讼，指控费雷德及其服务的炼油厂侵犯专利权，同时列出了44条法规来禁止这种方法用于生产。虽然这些诉讼最终无一取得胜利，但给当时的温克勒·科氏石油工程公司造成了巨大损失。同时石油巨头们还没有放弃对弗雷德及其所在公司从价格、销售渠道上的进一步阻击和扼制，眼看着商业环境变得日益严峻，弗雷德决定远赴苏联寻找出路。

一个是怀揣着石油开采新技术，一个是蕴藏着丰富的油矿等待开发;一方是国家科技战略的需要，一方是对施展人生抱负的渴望。弗雷德很快与苏联达成了契约关系。随后的几年时间中，弗雷德帮助斯大林政府建立了15座现代化的原油精炼厂，自己也从中赚到了多达50万美元的财富。如果双方合作一直都很愉快的话，弗雷德原本就想在苏联一直工作下去，但是，随着时间的推移，弗雷德发现身边的数位苏联同行在斯大林的整肃运动中遭到残酷的“清洗”，许多人还被投放到了监狱。此时，作为来自另一个不同制度国家的“异乡人”，弗雷德也感到阵阵惶恐。为了免于政治灾难不经意地降临到自己头上，弗雷德毅然迈动了回国的步伐。

回到美国后弗雷德参与组建了一家新的炼油厂，作为5名原始股东之一，他出资23万美元，获得了新公司23%的股份。这家炼油厂名为木河炼油公司，也是后来科氏工业集团的前身。在初期，木河炼油公司发展很不顺利，成立不久便遭遇“二战”爆发，美国对炼油行业征收高达90%的“超额利润税”，几位原始股东之间还发生了冲突，两位股东在公司创建的第三个年头便退出了企业。好在战争对原油的需求量大，两年之后木河炼油公司的财务状况有了明显好转，次年便以40万美元收购了位于俄克拉何马州的岩岛石油和炼油公司。

对于木河炼油公司来说，买进岩岛石油和炼油公司得到的并不仅仅是一家物理组织形态，更重要的是从收购中获得了一个完整的集油系统，而且正是这套系统，为木河炼油公司后来业务的深度拓展奠定了坚实的基础。完成收购的四年之后，木河炼油公司的另外两名原始股东相继退出，弗雷德吃进了所有股份，木河变成了一家100%个人控股的炼油企业，而且在接下来的时间弗雷德与当时的石油大亨们展开了既合作又竞争的系列商战，木河炼油公司的经营实力也在历练与洗礼中逐渐走向稳固与强大。

该隐与亚伯的战争

威奇托市是美国堪萨斯州的最大城市，科赫家族的石砌宅邸就位于市郊一处鳞次栉比的建筑群中，占地大約160英亩（约合65公顷），当然在这里除了拥有自己的住宅外，科赫家族脚下更多的还是大片农场。每到夏天，别家的孩子都可以在游泳池里畅快的嬉闹玩耍，但弗雷德却总是强迫自己的孩子在农场里干活;即便弗雷德带着孩子们到非洲打猎，他也会安排出专门时间带着孩子到当地农场去劳动。

弗雷德一共有四个儿子，长子弗雷迪·科赫，次子查尔斯·科赫，而大卫·科赫和威廉姆·科赫则是一对双胞胎兄弟。在造就了孩子们从小热爱劳动这一优良习惯的同时，富德雷也为他们创造了非常不错的受教育环境。除了老大弗雷迪考进了哈佛大学后来又进入到耶鲁大学深造之外，查尔斯、大卫与威廉三兄弟都从弗雷德的母校麻省理工学院拿到了工程学位，而且查尔斯还在麻省取得了核工程、化学工程两个硕士学位。

比较而言，四个孩子中弗雷德最偏爱的是二儿子查尔斯。不过，出于弗雷德意料之外，大学毕业后，查尔斯并没有像其他三兄弟那样回到家族企业工作，而是直接到著名的理特管理咨询公司谋到了一份工作。不过，两年之后查尔斯就被父命召回，道理很简单，弗雷德患上了晚期心脏病，身体并不支持他继续撑立门户，而在弗雷德的眼中，查尔斯是能够掌管家业的最好人选，他甚至向查尔斯发出了最后“通牒”：如果你不回来工作，我就将公司卖掉。查尔斯最终没有违抗父亲的命令而回到了家族企业。不过，当真正触碰到家族企业的财务报表时，查尔斯却发现父亲治理下的企业经营状况其实已经如履薄冰。当时，家族的炼油业务每年的销售额为6800万美元，利润大概为180万美元，工程业务每年的利润为200万美元，只能勉强维持收支平衡。在经过了一段时间的调查后，查尔斯很快发现目光短浅的问题正是公司发展的重大掣肘，其中父亲一心想留着现金来支付房地产税，而经理人们则因为拒绝分享自己的炼油设备设计数据而丢失了不少市场机会，最终导致家族企业在欧洲的销售额急剧下滑，而且几乎入不敷出。

看准了管理与经营痛点的查尔斯很快开始了纠错性的业务调整，方向重点就是集中全力发展原油采集这一家族企业当时最大的板块业务。一方面，查尔斯亲赴欧洲，在那里大量开办生产与提炼基地，同时拓宽原有的销售渠道和打入其它相关产品的市场;另一方面，查尔斯在美国国内大量购买货车和货运公司，同时购买了几条干线管道，以使输油管道系统能够从堪萨斯州延伸到其他州区。并且所有这些投资项目在不久之后都产生了不错的回报。

看着儿子的积极进取与顺利成长，弗雷德打心眼里暗自高兴不已，因此，在查尔斯回到家族企业的第三个年头，弗雷德就将公司总裁的管理权杖交到了查尔斯手上。两年之后，弗雷德因心脏病突发去世，查尔斯接替父亲成为公司董事会主席兼首席执行官。那么，究竟弗雷德究竟为儿子们留下了多少遗产？关于这一点，我们可以从大卫·科赫在对迪尔菲尔德中学捐赠后的演讲中略知一二，他说：“我给你们讲个故事吧。有一天，我父亲给了我一个苹果。我很快就以5美元的价格卖掉了它，然后用那笔钱买了两个苹果，卖了10美元。继而是四个苹果挣来的20美元。哦，时间一天一天、一周一周、一月一月、一年一年地流逝，我一直在买卖苹果，直到我父亲去世并留给我3亿美元为止！”

为了纪念父亲，查尔斯将公司改名为科氏工业集团，但令查尔斯没有想到的是，四兄弟为了争夺家族企业的控制权随后却展开了旷日持久的争夺战，直至反目为仇。由于全部权力为查尔斯所掌控，弗雷迪与威廉姆非常不满，两兄弟甚至计划好要将查尔斯从董事会中排挤出去，不过，提前听到风声的查尔斯果敢采取了行动，在弟弟大卫的支持下，查尔斯说服部分股东在关键时刻倒戈转向自己，同时为了断除后患，查尔斯和大卫联手出资13亿美元买断了弗雷迪与威廉姆手中的全部股权。但事情到此并未结束。不久，威廉姆觉得自己拿到的钱实在太少，便将查尔斯与大卫告上法庭，只是这种无理取闹最终并没有得到法律的支持。不仅如此，官司败诉后，威廉姆又把矛头对准了公司，控告科氏集团用谎报采油量等方法从美国土著印第安居民手中盗窃自然资源。直到四兄弟母亲去世的那年，这场持续了20多年的家族争斗才以双方和解划上句号。

虽然和解之因至今还是一个待解之谜，但四兄弟各自的去向却是格外清晰。查尔斯和大卫获得了公司的完全控制权，兄弟两人拥有公司84%的股权，其中查尔斯担任董事長兼总裁，大卫则是副总裁。弗雷迪则迁往了不征收个人所得税的摩纳哥，同时他还在法国、奥地利和其他地方买下古宅，用来收纳大量的艺术品、古董、曲谱和戏剧剧本。而威廉姆则建立了自己的能源公司奥克斯波，同时，作为业余水手，威廉姆赢得了1992年帆船赛的美国杯，据说为此耗资六千五百万美元。

科赫四兄弟的阋墙之乱在美国已经不是什么秘密，街头巷井甚至将这一事件比喻成“该隐与亚伯的战争”。据《古兰经》记载，该隐与亚伯是亚当和夏娃生下的两个儿子。哥哥该隐是农民，亚伯则是一个牧羊人。一日，该隐拿地里的出产为供物献给耶和华，亚伯也将他羊群中的头羊与脂油献上。耶和华看中了亚伯的供物，而看不中该隐的供物。该隐于是心生嫉妒，暗地里将亚伯杀害。该隐是历史上的第一个人类，亚伯也由此成为第一个死去的人类。

舞动资本并购的魔杖

相比于动辄百年以上的佳吉与科勒等家族企业而言，科赫集团至今还不到80年的时间，但要论及成长速度，其完全可以将这些元老级公司远远甩在后面。公开资料显示，目前科氏工业集团的全球员工有12万人，年收入超过1100亿美元，是全美最大的非上市私营公司。在分析人士眼中，科赫集团之所以能够快速长大，主要凭借的是持续不断的商业并购。

弗雷德收购岩岛石油和炼油公司应当是科赫家族展开的第一笔收购，只不过当时的收购体量还非常之小，而且收购界域也圈定在石油开采，但自从查尔斯执掌科氏集团管理大权后，不仅资本并购规模不断扩大，而且并购脚步也开始突破传统石油领域，相应的跨界并购做得风生水起，并最终完成了科氏工业的能源大布局。

对于氮肥生产企业Farmland的收购是科赫集团跨出石油领域的重要一步。氮肥的主要加工原料是天然气，但由于当时天然气价格的大涨，包括Farmland在内的氮肥生产企业制造成本猛增，以致许多企业像 Farmland那样被逼到了不得不卖身的地步。经过谈判，最终科赫集团出资2.93亿美元整体吃进了Farmland，并在随后的10年内先后投入5亿美元升级化肥厂的基础设施。非常幸运地是，金融危机之后，美国开采油页岩的水力压裂技术获得突飞猛进，天然气的开采出现“井喷”，价格随之暴跌，科赫集团采购主要原料的价格最后只有Farmland破产时的原料成本的一半，而且化肥零售价持续高企，因为Farmland所在地区同时创纪录的玉米价格刺激了农民尽可能多地购买化肥。廉价天然气与昂贵化肥之间的价差给科赫带来了滚滚利润。

收购Farmland的第三年，对于乔治亚—太平洋纸业公司的下注成为科氏工业历史上浓墨重彩的一笔。数据显示，佐治亚-太平洋曾是“二战”期间美国军队最大的木材供应商，核心业务是纸浆、纸制品等，但由于经营不善出现财务严重亏损。最终经过协商，科氏工业出资210亿美元拿下了乔治亚—太平洋的全部股权，创造了当时世界历史上最大的一宗非上市公司收购上市公司的案例，并且也使得科氏工业超过连续29年霸占全球最大私有化企业座次的佳绩而一举跃升为全球最大的私人公司，且至今也没有易帜。

最近几年水资源成为了科氏工业频频投资布局的新宠，比如科氏工业为马萨诸塞州富兰克林市等美国城市供应水净化系统，同时向美国国防部的承包商提供便携水工厂技术，该技术能够从海水、遭受化学污染的水源甚至核废料中提取饮用水。虽然相比于炼油和化肥业务，水业务规模目前在科氏工业中的占比还不大，但查尔斯认为，清洁淡水正变得越来越稀缺，需求也势必不断增长，水资源一定能够成为集团未来赢利的最主要板块。

作为一个最新动向，科氏工业公司还涉猎了一些全新的科技领域，最具代表性的是投资72亿美元对莫仕公司的收购。资料显示，莫仕是一家位于伊利诺伊州的电子元器件制造商，主要为iPhone在内的众多小型电子设备生产零件，而且在科氏工业买断之前还在纳斯达克交易。在查尔斯看来，莫仕有望打开科氏工业从物联网革命中获利的新窗口，而且计划10年内莫仕的营业收入由现在的36亿美元增长到100亿美元。当然，仅仅收购莫仕还远远不够，市场人士的判断是，数百家更小的科技公司未来都可能成为科氏工业的盘中之食。

表面上看，一路“通吃”的科氏工业在收购上显得非常地随心所欲，其实并非如此。在自己的著作《好利润》中，查尔斯谈到了父亲创业之初曾经卷入的专利诉讼给企业带来的伤害时曾感慨，企业应尽一切努力避免卷入劳民伤财的诉讼纠纷，除了高昂的律师费，官司给企业带来的伤害也是旷日持久的。因此，基于父辈以及自己的商场教训，查尔斯在做出每一次并购选择时其实都非常谨慎。从执掌科氏工业以来，查尔斯恪守的应当是步步为营战略，一般只有在制定好最完美的退路之后，他才会与对方建立合作关系，而这些生意不会让任何同行染指，皆由自己独立完成。上世纪60年代做石油开采业务的同时，科氏还进入运输业务，这种做法的基本逻辑是：自己建一条输油管道直通新油田，一旦有原油产出，这条管道也能同时给公司带来收益。随着原油产量的提高，石油库存经常偏高，科氏又开始进入原油贸易业务。之后，为了分解石油开采与运输风险，科氏工业进入液化气采集、分馏及贸易领域，紧接着又利用液化气方面的开发能力，开展了天然气采集、运输、加工和贸易业务。再往后，气体业务和其他相关业务能力又让科氏开拓了氮肥业务。而为了拓展商品交易和增强风险管理能力，科氏又开拓了自己的金融业务。从而形成了燃料生产、运输贸易和金融服务的产业闭环。

基于市场的管理模式

在现代经济学学说中，弗里德里希·哈耶克是极度颂扬自由市场资本主义和反对社会主义的经济学家。作为奥地利学派的代表，哈耶克著有《通往奴役之路》《个人主义与经济秩序》等书，在这些著作中，哈耶克坚定地认为政府采取中央集权的方式制定规划，最终会导致极权主义，国家的主要角色应该是维持法治，并且应该尽可能的避免介入其他领域，而有效的资源交换和使用只有可能经由自由市场上的价格机制加以维持。作为新自由主义代表人物，哈耶克因为自己的学术建树获得了1974年诺贝尔经济学奖。

科赫兄弟不止一次地公开表示他们是哈耶克学说的忠实信徒，甚至可以说两兄弟绝对以哈耶克为精神圭臬和思想皈依，而且他们将从哈耶克那里学来的管理方法贴上了自己的标签：基于市场的管理模式（MBM——Market Based Management），不僅如此，查尔斯还专门出版了一本名为《做大私企》的专著，系统阐述与深度分析了MBM的理论基础与整体架构。另外，在科氏总部的墙上，都挂着一份MBM十项指导原则的复印件，员工在休息室可以喝到免费的星巴克咖啡，但一次性的咖啡杯上却印着这些原则，并且只要有时间，查尔斯就会亲自给员工上课，讲解与传播MBM。

看一看科赫兄弟公开发表的观点，你就知道他们希望建立一个什么样的国家与政府：“我们提议废除政府邮电服务……它不仅效率极低，而且还允许政府监督私人通信”;“我们支持取消……最低工资限制”;“公立学校给孩子们灌输教条化的思想……政府应取消对公立学校的所有、经营、监管、资助”;“我们谴责义务教育法案……并主张立即取消”;“我们主张道路和高速公路私有化”;“我们反对一切政府福利、救济项目以及穷人扶助项目”;“我们不满个人和企业所得税，包括资本收益税，支持免除一切税务，而且一切有关逃税的刑事及民事制裁都应该被取消”……，科赫兄弟甚至还倡导废除社会保障局、联邦调查局和中央情报局，支持同性婚姻等。所有这些观点，无论以任何标准来衡量无疑都显得离奇与极端。

在科赫兄弟看来，他们所要追求的就是“真正的民主”，也就是让人们“能够自主管理自己的生活，选择自己想要购买的东西，自行决定怎么来花自己的钱”，可“现在的民主是让人们每两年到四年要选举一个人，而这个人来告诉你如何经营自己的生活”，基于此，科赫兄弟极力主张市场自由，倡导“几乎没有政府监管”的市场体系。同时作为极端右翼势力与自由保守主义的代表人物，科赫兄弟非常清楚他们有关纯粹的原始资本主义的观点无论是在资本家群体还是普通百姓中推销起来的难度非常之大，因此他们需要借助对权力中心的影响来达到自己的目标。

作为对企业管理的方法，MBM也倡导与贯彻了哈耶克提出的分散化决策方能保证每个人创造符合自身最大利益的主张。查尔斯认为，MBM会通过“愿景、品德和才能、知识流程、决策权、激动”这5个维度，研究人类如何通过有目的行为最好地达到目标，为各个组织成功应对发展和变革中遇到的种种挑战提供原则和方法。在查尔斯看来，公司的管理者们应该思考的问题是：“我们做了行之有效的研究了吗？制订了科学的开发项目计划了吗？我们为将来制订了正确的规划了吗？”而不是“多挣了一分钱还是少挣了一分钱”。

基于以上原则，科氏工业没有统一的薪资标准，员工的奖金也不和企业整体的利润水平挂钩，每个员工的报酬根据其工作效率和工作业绩来计算，一个基层员工可以通过努力获得远超其工资的奖金，即使是机器操作人员的工资，也通常是在一定程度上与其操作流程的效率挂钩。中层管理人员的奖金在一定程度上根据他们所负责投资资金的长期回报来确定，可能远远超过基本工资。依照“基于市场的管理模式”，如果经理人能够扭转某项业务的颓势，那相比维持持续盈利的业务而言，可以赚得更高的收入。

客观上分析，除了崇拜哈耶克之外，科赫兄弟的经营管理理念也深刻地打上了其父亲弗雷德的烙印。由于目睹了斯大林政府对苏联同事的无情处决，弗雷德开始对共产主义产生由衷的厌恶与强烈的抵触，回国后便作为发起成员创立了反共产主义的激进组织约翰伯奇协会，并且弗雷德还将苏联共产主义的戒惧转化为对美国政府的不信任，且最终将这种思想倾向与立场传承给了他的儿子。对此，大卫·科赫有过这样的回忆表述：“小时候，他总是跟我们谈政治。所以我很小就认为，什么都管的大政府是个坏东西，政府不该对我们的个人生活和经济财富进行控制——这些观点伴着我长大。”当然，如此透彻与深入的洗脑也造就了科赫兄弟嵌入美国政治的特有人生轨迹。