绩效考核的实践与思考

俞华敏

（中国石化催化剂有限公司上海分公司，上海201507）

1 绩效考核现状

为持续提升公司员工的工作绩效，提高本企业的核心竞争力，根据有关要求，结合公司实际，从2006 年起开始进行年度绩效考核，至今已进行了十多年。几年来，通过不断的学习、总结，针对公司实际情况，不断修改、完善考核管理办法，逐步形成了覆盖全体在岗员工的考核体系。具体实践主要有以下几方面。

1.1 绩效考核的内容设定

“绩”主要指职工履行本岗位职责的工作业绩，包括业务工作量、质量、创新等方面取得的成果，“绩”是企业和员工完成年度生产经营目标的具体体现，其权重可占绩效考核的60%左右。

“效”侧重反映员工履行岗位职责过程的能级，包括职业道德、敬业精神、学识能力、技能体能等方面的表现。“效”是反映员工队伍现状、优化员工结构的依据，其权重可占绩效考核的40%左右。

1.2 绩效权重的设定

绩效考核合计为100 分。针对岗位管理目标的不同，各种对象和岗位的绩效考核内容的侧重点不同，根据集团公司深化用工制度改革，可区别设计核心业务岗位和非核心岗位，管理人员、专业技术人员和操作人员三支不同队伍的绩效考核权重，具体分配见表1。

表1

1.3 考核等级的定位

考核结果分A、B、C、D、E 五个等级，其中考核分数91～100 分的为A；81～90 分的为B；71～80 分的为C；60～70 分的为D；50～59 分的为E。

2 绩效考核的过程管理

绩效考核过程务必要把握好以下重要环节，才可以进一步完善公司员工绩效考核管理办法。

2.1 组织管理工作

公司首先要建立绩效管理小组，由公司正职任组长，副职任副组长，组员由综合管理部、各支部书记和工会负责人及职工代表组成。领导小组根据公司方针、目标，负责绩效管理的顶层设计，指导和协调绩效考核过程管理中的问题，然后不断完善绩效考核管理细则的优化。绩效考核领导小组下设工作小组，由综合管理部负责绩效管理的日常工作。

2.2 年度任务和责任目标的分解和对照检查

每年年初在上级和公司召开工作会议后，根据公司各部门的目标责任书和员工的岗位职责，结合每位员工实际工作过程和结果，逐项进行考核评价，形成各项工作输入和输出的闭环管理。

2.3 绩效管理

各部门对员工实施考评。管理人员一般每半年进行一次考评，生产服务人员每季度考评一次，年底对全体员工进行总体考评，并将考评结果报考核工作小组。

考核结果要符合正态分布的原则，年底在岗员工的等级分布按A 级5%、B 级20%、C 级52%、D 级20%左右、E 级3%左右进行。

3 绩效考核遇到的问题

通过公司近几年绩效考核的实践和经验总结，发现主要存在以下几方面的问题。

3.1 管理定位存在缺陷

绩效考核的指导思想定位存在片面性，在考核管理目标上对考核缺乏明确的目的，定位比较模糊，作为重要的管理措施最终未形成闭环管理。

3.2 平均主义现象明显

考核结果千篇一律，考核的无差异性和均优性使考核流于形式，不见效果。

3.3 考核关系不够清晰

在实际考核中存在着考核名目繁多，考核关系紊乱的现象。绩效考核工作或是独立进行的，或是齐头并进的，缺乏相互沟通、协调，导致众多的考核工作重复或冲突。

3.4 缺乏沟通

在有关考核的许多问题上缺乏沟通，考核的指标值、完成任务的进度的确定等，员工对当前任务不明确，对自己职责不清晰，在考核结果反馈后不明确今后自身的改进方向等。

4 解决问题的措施

以上问题反映了企业绩效考核必须建立一套有效的绩效考核体系，一定要根据本企业的管理特长和职工队伍的现状，切实把绩效考核落到实处。否则，往往会造成绩效考核流于形式，存在管理工作“两张皮”的情况，优秀员工成了“轮流坐庄”，奖励结果不公平，最后造成管理层不想考、基层员工对考核积极性不高等问题。

4.1 正确、合理地定位绩效考核

真正的绩效考核不是对员工挥舞的“大棒”。绩效考核是企业管理员工的指挥棒，也是一种管理者和被管理者双向的交互过程。通过沟通，管理者把工作目标以及工作的成效信息传递给被管理者，双方达成共识与承诺，而且借助横向比较和纵向延伸的考评体系，形成工作成效创造的放大机制[1]。

4.2 注重考核的细节，提升考核的最终效果

在绩效考核的实施过程中，我们会遇到很多问题，这些问题直接关系到考核的公平性和合理性。

4.2.1 实施全方位考核

一个上司对员工的了解程度存在着差异性，因此在考核过程中总会出现偏差和误差。为避免这些偏差和误差，在进行具体考核时，考核者除上级主管以外，还应当有部门同级、员工本人和下属，以达到全方位考核。

4.2.2 公开公示考核标准

在实施考核过程中，考核部门将考核细则和具体评价分标准公布于众，不仅可以使员工清楚地知道企业和上司希望他们怎么做，而且还能增加考核的透明度，杜绝“暗箱操作”，使员工对考核工作持信任和合作的态度。

4.2.3 确定合适的考核周期

由于每个岗位的工作性质和内容不同，完成工作所需要的具体时间周期也不同。为此，绩效考核的周期要以时效性确定。

4.3 实施管理目标分析，制定行之有效的考核指标

在具体考核中，确定正确的考核指标至关重要。关键绩效指标的制定，不仅要考虑关键绩效指标的过程和结果，而且要经过全过程的测试，以确保关键指标的客观性、可操作性、可量化等特性[2]。

4.4 采用切实有效的实施方法绩效考核

绩效考核的方法直接影响考核目标的成效和考核结果的准确性，行之有效的考核措施总会起到事半功倍的作用。全方位考核就是其中之一。

4.5 与其他企业管理工作形成相互融合的管理体系

一个企业有好多管理体系，而好的绩效考核体系，必须与其他企业管理工作相辅相成。绩效考核年初制定时就考虑好企业当年工作目标和绩效指标，然后考核期结束后做好结果反馈工作[3]。

4.6 突出激励和约束的作用

绩效考核的结果要体现人才的价值，激励先进和约束落后者，对企业大部分员工来说将表现为遵章守纪、奋发有为、积极进取的工作面貌，而对于少部分员工来讲会起到鞭策后进者的作用，不进则退，从而会有逆水行舟的效果，最终企业会通过岗位优化、人员流动等人力资源改进措施，把企业带入全面可持续发展的进程。

5 结语

绩效考核工作取得了一定效果，同时也存在着不完善的地方。因此，围绕公司发展目标，提升员工个人绩效和组织绩效，进一步优化人才机制，应该改进绩效考核的具体方式和管理办法。绩效考核管理办法应适合企业的人员结构和组织机构，为企业的可持续发展向高质量发展提供有力保障。