深化二级学院综合改革的探索和实践

宋子恒

本文以河北医科大学深化二级学院综合改革的有关实践为例，通过对深化二级学院改革的必要性、改革的总体思路及措施、改革的初步成效及反思等方面的陈述与分析，阐述河北医科大学为激发二级学院办学活力，理顺校、院二级关系所做的努力，力图以此作为对当前高等教育管理体制改革的方向的探索，并希望能够为其他医学院校改革的路径提供借鉴。

改革开放以来，我国高等教育持续快速发展，在不到四十年的时间里经历了由精英化到大众化再到普及化的过程。很多高校的办学规模扩大了几倍甚至十几倍，不论是教职工人数还在校生人数都增长迅速。而长期以来，高校在管理上一直沿用的是以学校为主，学院为辅的方式，校级的管理部门履行全校的组织管理、运行、评价等主要职能，二级学院大多是遵照职能部门的管理指令，实施执行。在学校办学规模较小的情况下，这种模式能发挥执行力强、运行成本低的优势。但是，在大学组织日益庞大的现实下，校一级事无巨细、面面俱到的管理既无效率，也无效益，“校办院”的直接影响就是造成了二级学院办学活力不足，积极性、创新性不够的情况，校与院的关系问题成为了大学治理的核心问题。此外，如高校的行政机构过于庞大，内部治理结构不完善等问题也日益凸现。

1 改革背景

笔者将通过国家临床医师资格考试通过率、国家自然科学基金项目数、ESI全球学科排名等三项集中反映医学高校整体水平的关键数据对比来直观反映河北医科大学与苏×医大、浙×医大的差距。

一是国家临床执业医师资格考试通过率。国家临床执业医师资格考试，即医学生的行业准入标准，也是目前衡量临床医学教育水平和医学人才培养质量的客观标尺。2012-2014年，河北医科大学考试通过率比苏×医大分别低9.24%、18.31%、11.27%，同时也低于浙×医大。

二是国家自然科学基金项目数。国自然基金项目数集中体现了学校综合实力、创新活力和发展潜力。2014-2016年，河北医科大学获项目（青年基金项目）分别是43（27）、39（15）、33（15）项，苏×医大是239（111）、279（129）、265（132）项，浙×医大是78（34）、128（59）、124（72），差距明显。与之形成鲜明对比的是，十年前，苏×医大国自然项目也只有37项，但是近几年却以每年40-50项的速度递增。如若不进行改革，那么差距将会越来越大。

三是ESI全球学科排名。ESI全球学科排名是世界公认的学科学术水平及影响力动态评价工具。主要指标是SCI论文数和引用率。苏×医大、浙×医大分别有5个和3个学科进入ESI前1%。相比之下，河北医科大学只有临床医学1个学科进入，且排名较为靠后，苏×医大临床医学全国排名第9，浙×医大排名第25，而河北医科大学仅排第34名。

当然，仅靠以上几组数据，很难说明一所大学的全部实力。但是这些数据背后反映出的河北医科大学与苏×医大、浙×医大在理念、机制和活力方面的差距却值得我们深思。这三组显性数据的背后所反映的是课程体系与评价方式、人才队伍与梯队建设、学科方向和学科整合的问题。归根结底还是人的问题，是人的活力和动力的问题。因此，解决学校发展面临的突出问题，实现学校事业持续健康发展，要求我们必须深化改革。

大学是一种“底部沉重”的组织。笔者认为，所谓“底部沉重”可以从三个角度进行阐述：第一，无论是国家要求，还是大学规划，只有具体转化为院系（专业）层面的教育教学改革实践，才能真正惠及学生。第二，大学最知名的教授、最具权威的学者、专家都分布在院系。第三，大学诸多矛盾与问题，也要在基层和院系得到最终解决和处理。大学的管理完全不同于企业与政府管理，重心应该放在学院、系层面，这也是由大学组织自身特点所决定的。因此，大学管理应坚持责、权、利对等原则，推进重心下移、资源下沉，最大限度释放蕴藏在师生中的创造潜力。这也是河北医科大学以二级学院综合改革作为推进学校管理体制改革主要抓手的深层次原因。

2 改革内容

2015年开始，学校加快校院两级管理体制改革步伐，以“整体规划、分步实施，试点先行、以点带面”为原则，切实转变职能和管理方式。学校层面更加注重抓宏观、抓战略、抓前瞻、抓基础、抓环境、抓监督，赋予学院机构设置权、用人自主权、财务支配权、分配决定权等，切实推进重心下移和资源下沉，同步完善考核办法，加强对学院的目标管理和宏观调控。按照“上下联动、政策引导、基层首创”的改革思路，确定基础医学院为二级学院综合改革试点学院。通过对学院内部治理结构、人事制度、科研组织模式、教学和课程、思政育人等方面的全面深化改革，建立起以二级学院为主体的管理模式，使学院在学校总的目标、原则指导下，拥有与其担负的责任相一致的权力和相适宜的利益，成为充满活力、相对独立的办学实体。

学校明确了一位副校长牵头负责基础医学院综合改革，通过每年额外投入200万元专项经费，增加10%的高级职称岗位聘任比例等倾斜政策鼓励改革。将学院改革与学校机构设置、干部调整等统筹考虑，并借新图书实验楼投用之机，先做增量改革，创造有利于改革的外部环境，以减少改革阻力，保证改革的顺利进行。改革工作主要从五个关键领域实施。具體而言，主要集中在以下五个方面：

一是明晰学院决策、学术和监督权，改革学院内部治理结构。学院建立和完善以党政联席会议、教授委员会和教职工代表大会为基本形式的自我管理、自我约束的运行模式。党政联席会议拟定和决定学院党务、行政重要事项。教授委员会审议和审定学院重要学术事项，并提供决策咨询，整合了原设置的院级学术委员会、教学委员会等组织的职能。教职工代表大会在院党委领导下对学院管理进行民主监督和评议。通过改革，使学院的行政权、学术权、监督权更加清晰。

二是改革学院人事制度。加大人才“外引内培”工作力度。外引方面扩大学院用人自主权，人才引进由学科和学院提出招聘计划和拟聘人选。内培方面落实学院师培自主权，将师培经费下拔学院，学院制订实施教师国内外进修计划。学院进行教师、教辅人员分类考核，实施岗位聘任动态管理，同时进行人事分配制度改革，根据公平竞争、适当激励的原则，将收入与岗位责任、工作业绩和贡献挂钩，逐步拉开分配差距。

三是改革学院科研组织模式。医学院校的主要问题在于医教协同，在于校区与医院、基础与临床的融合。学校建立医学与健康研究院，打破原有的学科、研究室、学院等组织壁垒，成立以PI为主体、以科学问题为导向的若干跨学科综合研究中心，将全校的科研资源进行整合和共享，瞄准国家、区域重大或急需的课题联合攻关，争取上大项目、出大成果。利用研究院为有想法、能干事的教师搭建平台，让一线科技人员有职有权有资源。学院的科研管理职能逐步削弱，主要为进入综合研究中心的教师创造条件，提供服务。

四是改革学院教学组织结构和课程结构。按照形态学、机能学等学科集群归类原则组建学系，以学系为平台大力推进课程群建设。明确学系负责人、教研室负责人、课程负责人的岗位职责，设定聘期，制定考核奖惩机制，同时规定担任副处级以上职务人员不再兼任学系、教研室负责人，调动青年教师工作积极性。

五是改革学院思政育人工作格局。落实全国、河北省高校思想政治工作会议精神，聚焦立德树人，以围绕学生、关照学生、服务学生为中心，打造对学生最好的大学。在基础医学院为每个学生大班配备专职辅导员基础上，再配备由校、处级干部担任的名誉班主任和由专业课教师或临床医师担任的兼职学业导师，形成“三个老师”协同育人的工作格局。

3 改革成效及反思

经过两年的系统改革，成效初步显现。学院的责、权、利得到统一，学院领导和教师主动谋发展、干事业的劲头足了，从“要我干”逐渐向“我要干”转变，从“火车跑得快全靠车头带”变为了自带前进动力的“动车组”。教师特别是中青年教师的工作积极性得到激发，今年学校中标国自然基金55项，排名河北省高校第二，比2016年有了较大幅度增长。参与改革的一批教师接受了先进教育教学理念的洗礼，接受了跨学科、全方位的培养，实践了先进的教学模式和教学方法，教学水平和教学研究水平均显著提高：有3名教师入选教育部2013-2017教学指导委员会成员;1名教师荣获“第五届全国高等医学院校青年教师教学基本功比赛”一等奖;1名教师荣获“第三届全国高等医学院校青年教师教学基本功比赛”二等奖;1名教师荣获全国首届MBBS项目青年教师英文讲课大赛特等奖。临床医学学科ESI的排名逐月上升，进入前3‰指日可待，神经科学与行为科学学科、药理与毒理学科进入ESI前1%的潜力值也分别达到90%和88%。学生思想稳定，学习热情高涨，今年公布的2015年执业医师考试通过率也首次超过了85%。

两年的改革实践，使学校的各方面工作都得到了促进和提升。反思两年的历程，笔者认为在推进改革中要把握好以下几个关系：

一是把握好务实与务虚的关系。注重学习，强化理论武装，把握改革的正确方向。务实是务虚的出发点和归宿，务虚的目的就是为了更好地务实;而务虚是务实的前提和基础。基于实践的学习最有效，基于自觉的学习最有效，基于反思的学习最有效。河北医科大学校党委常委会坚持每周会前学习制度，注重在结合和转化上下功夫，为推进改革打下了坚实的理论基础和思想基础。

二是把握好頂层设计与基层探索的关系。上世纪50年代末到60年代末，美国自上而下课程改革运动失败的教训表明，自上而下的改革多数情况不会取得成功。推进改革，要让广大教职员工成为新一轮改革的支持者、参与者、受益者。只有把学校的顶层设计与学院的基层探索有机统一，上下结合，反复酝酿，才能制定出切实可行的改革方案。

三是把握好全面推进与重点突破的关系。各项改革具有关联性，必须注重协同推进。没有全面推进，改革就会顾此失彼;不搞重点突破，改革就很难见到成效。基础医学院改革的重点是学系制改革，牵住建立学系制这个“牛鼻子”，带动了教学组织结构、课程群建设、科研组织模式等全面改革。

四是把握好增量改革与存量优化的关系。改革的本质是利益调整。增量改革，往往切口小、成本低、阻力少。这次，学校利用6万平米新图书实验楼投用之机，组建跨学科科研平台，在搬家中实现改革目的。

大学管理的各个环节相互影响、相互制约，二级学院综合改革离不开试点学院与相关职能部门相互间密切沟通与交流，更需要学校各相关职能部门的积极参与和全力支持。河北医科大学二级学院综合改革取得了一定的成效，也总结出了一些经验。但是综合改革是一项复杂的工作，在改革过程中，会有许多新的问题出现，因此，综合改革也是一个不断深入、不断完善的过程，还需要在实践中不断探索，推向前进。争取走出一条符合学校实际，有自身特色的改革之路。

（作者单位：河北医科大学）