企业集团全面预算管理探析

刘海涛

摘 要：企业集团实施全面预算管理对企业的战略、愿景的实现起到非常关键的作用。全面预算管理不仅能够对企业集团的资金收支进行很好的把控，还有利于提高部门协作和资源整合，能够有效地减少企业风险，有助于企业集团全面战略管理的有效实施。全面预算管理是企业集团内部控制的重要环节，对企业战略目标的实现起到决定性作用，必须引起企业高级管理人员重视，将预算编制落实到企业各个方面，并由企业战略目标指引方向。而在当今大中型企业集团中，全面预算管理还存在一些问题，如何加强企业集团内部控制，更有效的实施全面预算管理是管理层当务之急需要深入考虑的问题。本文对企业集团全面预算管理进行深度探析，从为什么要进行全面预算管理，到目前企业集团全面预算管理中遇到的制度、战略、预算编制、管控与考核等方面进行问题梳理，并根据相关问题阐述了解决问题的思路。希望通过本文对问题的梳理，可以调整思路，有效解决全面预算管理中存在的问题，使得全面预算管理能够发挥其应有的作用。

关键词：企业集团；全面预算管理；企业战略

企业集团全面预算管理是实施内部控制最关键和最有效的手段，应引起管理层的重视。而在当今大中型企业集团中，全面预算管理的问题也更加清晰，如何能加强企业集团内部控制，更有效的实施全面预算管理是管理层当务之急需要深入考虑的问题，梳理问题，调整思路，解决问题，使得全面预算管理能够发挥其应有的作用。

一、企业集团实施全面预算管理的意义

企业集团实施全面预算管理对企业的战略、愿景的实现起到非常关键的作用。

（1）全面预算管理能够对企业集团的资金收支进行很好的把控

资金流是一个企业集团的血液，有序的管理有助于企业健康的发展，对投资流入、融资流入、经营流入、投资流出、融资流出和经营流出做到分类把控，把资金用到有利于企业集团发展的方面。加強成本、费用的管控尤为重要，尤其企业集团发展到成长期与成熟期以后，收入水平保持稳定，那么控制成本支出，保持利润增长，促使企业良好的发展。

（2）全面预算管理有利于提高部门协作，资源整合

企业集团财务资源只是其中一小部分，其他相关资源同样是企业集团发展的必要组成部分，因此通过全面预算管理，提高部门间的沟通协作，提高企业集团整理资源的利用效率，使资源更全面更有效率地服务于企业的发展。

（3）全面预算管理能够有效地减少企业风险

全面预算管理在执行过程中，能够监督和评估日常的经营及投融资风险，适时向管理层提出风险的存在及降低及避免风险的有效手段，取得管理层的重视，早期的预防和整改有助于把企业集团的风险降至最低。

（4）全面预算管理有助于企业集团全面战略管理的实施

合理有效的编制预算，过程中严格控制预算，对预算的完成情况准确分析，预算期结束对全体员工实施绩效考核及奖惩机制，有助于企业集团战略管理的提升，并达到最终的战略目标。

二、企业集团实施全面预算管理现状分析

（1）全面预算管理制度有待加强

目前企业集团基本都制定了预算管理制度，涉及到编制预算的各个环节，但全面预算管理是个很庞大的体系，涉及到集团的各个层面，包括组织架构、授权、岗位设定、岗位职责及其他必要的制度支撑。但由于市场环境变化较快，企业现有的制度很难针对市场变化做出及时调整，企业缺乏应对市场风险的调整机制，而且部分企业存在的严重的制度漏洞，导致全面预算管理只是空谈，其中影响的不只是预算，同样影响企业的内控及长期健康的发展。企业集团的全面预算管理是个系统的操作过程，各个环节的责任人都要落实到位，涉及范围较广，一旦出现问题，会从一个点影响到全局。目前企业集团的预算仍处于分散型状态，各个中心部门各自以自己中心部门的实际情况出发，没有考虑企业的发展和经营情况，究其原因是没有一个强有力的预算管理组织体系，导致预算的前期编制、中期监督和后期考核都没有落实到实处，预算的作用不能体现，相关的制度不健全，致使预算流于形式，不能有效执行。

（2）没有设置专门预算机构、未做到全员编制、全员控制

目前大部分企业集团仍旧将财务部门作为集团预算编制的主导部门，其他部门给与支持与配合，未设置专门的预算管理委员会，对全面、全员的预算管理存在很大的弊端。虽然财务部门在企业集团中重要性逐年增加，主管预算编制的领导为财务总监或集团分管财务副总裁，但仍存在管理力度不足，对业务了解不充分的情况。一般企业集团分管财务的副总裁，分管的部门多为人力行政或IT中心等后勤服务部门，并不直接管理公司业务等一线部门，所以由财务部门主导的预算只是数据的整合，不能做到全面预算管理。财务部门主导的预算更不能把控到全员参与编制及全员控制的程度，往往相关业务部门会专门指定某一个人负责与财务对接，并负责部门的预算编制，往往只是部门预计发生费用的预估数，报部门领导审核也是认为数据越高越好，不重视预算编制的重要性，财务收到的数据只是对勾稽关系及预算说明简单审核无误后纳入整理预算，往往部门员工都不清楚部门做了哪些预算，没有做到全员编制更谈不上全员控制。

（3）全面预算管理与公司整体战略脱节

企业集团管理层往往要求企业的预算能够有效控制成本，从而保证当年的盈利水平，致使预算编制与企业集团整体的长远战略相脱节，追求短期的经营效益，不利于企业的发展。因管理层对预算的理解，导致公司的长远战略不能融入到公司各个部门预算编制的进程中，导致基层部门只考虑短期资金的流入流出及短期影响到个人的效益程度，不关心企业集团的整理战略水平和公司的长远发展，导致全面预算管理与公司整体的战略相脱节。全面预算管理是企业战略规划的重要组成部分，是对预算各个环节进行整体把控，提高企业的整体实力，然而因为战略目标与预算经营目标的不匹配，导致各期预算衔接性很差，致使企业的经营结果与预期产生较大的差异。

（4）预算编制不科学、不合理、集权化，缺乏沟通

企业集团的预算编制往往比较片面，更追求成本的降低，科学性和合理性比较差，例如对于生产企业，如果总是要求产品的成本降低，那么势必影响产品质量，最终影响到产品的销售水平，导致收入降低，这种预算的编制是不科学的不合理的。目前在预算编制过程中，管理层集权化体现比较明显，管理层对基层业务的理解片面，又对企业集团的预算数据负有决定性权力，导致偏离业务的预算出现，不利于执行控制。企业集团大多执行自下而上的预算编制过程，基层往往与上层领导缺少有效沟通，按照有利于自己能够完成的角度编制预算，导致预算不能真实的反映业务情况。

（5）预算管控不到位，考核机制不健全

企业集团目前较为偏重预算执行过程的管理，而忽视预算结果，将预算结果不利归于财务部门和执行部门的问题，实际上预算应该是对员工的激励，不能将员工的利益与企业利益分开。预算的结果不被管理层重视，不能及时对已经存在的问题进行整改，预算结果同样没有良好的考核机制去约束，没有和全体员工的薪酬待遇进行匹配，导致全体员工在全面预算管理过程中缺乏积极性，忽视预算结果，在这种惡性循环状态中，企业人力资源管理同样存在着较大的挑战，如何加强预算管控、健全考核机制，使从业人员的自身利益与企业发展挂钩仍是企业集团领导层应该考虑的问题。业务评价与激励制度的标准是预算指标，预算为企业评价各中心部门的业绩提供的依据，但在一些已经实行了预算的企业，还是会出现考核部门不明确，考核内容不具体，考核过程流于形式，使得考核不公平、不客观，奖惩不合理，挫伤了员工的积极性，导致全面预算管理的失败。

三、加强企业集团全面预算管理的建议

（1）树立全面预算管理理念，加强预算制度建设

企业管理层应对全面预算管理科学的认识，把全面预算管理理念融入到企业文化及愿景中去，使企业员工从上到下对预算重新考量，重新定义。有了很好的预算理念，就要开始夯实预算制度的制定与落实，制度不是空谈，应该在法律法规科学理论的指导下，结合企业集团实际情况，制定出符合企业长远发展的全面预算管理制度，另外企业集团的内部授权、岗位设置和人员安排也能对全面预算管理起到非常重要的支持作用。在制定制度时，应避免出现人为调节因素，所有人员必须按照规章办事，这样就可以减少舞弊行为。制定科学、合理、严谨的预算制度是保证全面预算管理工作有效开展的良好保障。

（2）设置预算专门机构，全员参与编制、全员控制。

企业应根据自身发展的特点设置全面预算管理专门机构，并梳理组织架构，确定职责与分工，使部门间、员工间形成有效的沟通协调机制。企业应该成立预算管理委员会，主要负责全面预算的管理工作，委员会成员由公司高级管理人员兼任，主任由企业董事长或总裁兼任。成立全面预算管理办公室，具体实施预算管理的日常工作。预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，主要负责审核批准预算相关事项。全面预算管理办公室，负责组织全面预算的编制、执行和反馈、协调和考评等工作。预算管理办公室成员应由财务部门、各业务部门、职能部门负责人共同组成，从而保证全员参与编制及全员实施预算管理。

机构设置完成后，还要选择合理的预算编制程序。自上而下的集权型预算可以提高效率，增强调节力度，保证预算与战略目标的高度吻合，但由于高级管理人员不能直接接触到收入、成本、费用等具体因素，因此预算精准度不高，中低层管理者及一般员工不能直接参与到预算编制中，从而影响该部分员工的积极性。自下而上的参与型预算，可以使中低层管理者和一般员工参与到预算编制中，提高员工积极性和预算的准确性，增强各部门之间的沟通和交流，但耗费人力物力成本较大，容易偏离企业战略目标。选择自下而上再自上而下的协商型预算较好，既把我了大的战略方向，又能增加上下级之间的沟通，减少信息不对称，同时也提高的全员编制预算的积极性，达到全员控制的效果。

（3）加强全面预算管理与公司战略的一致性

企业战略是企业未来一段时期内整体规划和发展方向，是管理层根据企业自身情况制定。企业集团应以战略为导向，给全面预算管理提供思路与方向。根据企业战略确定年度经营目标，再将年度目标层层分解，落实到具体的部门、人员。根据每个部门、每个员工要实现的预算目标对其进行授权，保证其权利与责任相匹配，避免有责无权、有权无责的现象，更重要的是，要制定完善的考核激励机制，明确预算目标完成之后能够得到的利益，促进责任主体积极主动地完成各自的预算目标。使各个部门和人员都能意识到自己对企业整体战略实现的重要性，发挥员工主人翁精神，加强预算控制，更好地服务企业，促进企业战略目标早日实现。

（4）加强预算编制的科学性、合理性、适当分权、保持沟通

企业集团应根据自身特点，制定符合自身要求的更科学更合理的预算编制方法，传统的部门预算编制有一定的局限性，因此未来的预算编制应打破部门预算的形式，考虑作业成本中心，或加强项目预算和事业部预算的形式，控制非增值作业成本的发生，有效地进行资源分配，更科学、更合理地体现预算的作用。预算的权威性、集权性是必要的，但适当的分权，采用参与式预算，也能取得良好的效果。预算编制过程中，部门间的沟通非常重要，基层部门将编制好的预算上报预算管理办公室，预算管理办公室审查后给出调整建议，基层部门通过调整后再次上报，多次沟通调整后形成最终预算。

（5）加强预算管控，健全考核机制

企业集团应加强预算事中动态控制，对预算实时监控，及时对差异进行分析，并报企业管理层。加强对预算结果的考核，制定绩效评价和激励制度，使全面预算管理与职工薪酬管理相匹配，以预算的执行结果作为重要评价标准，从而形成责、权、利统一的共同体，调动员工的积极性。预算的绩效评价与激励制度，为企业全体员工指明了奋斗的方向，促进全面预算的实施与控制。关于预算管控，应关注的是虽然预算目标在执行中不能够随意更改，但是面临市场环境的变化，固执的坚持预算很有可能使得企业实际的经营情况与预算产生极大的偏差，所以在管控过程中，执行部门应根据执行情况及时向管理层反应，企业管理层及时对预算做出科学的调整，相关监督部门严格审核，避免影响企业预算管理效率。关于预算考核，主要是考核企业各中心部门各项具体业务的实际发生情况同企业经营目标是否一致和偏离程度，同时也是对预算编制是否合理的一个检验。考核与奖惩是预算工作的主动脉，没有考核和奖惩，预算管理就会变得毫无意义。预算的考核，就是把预算执行情况和相关责任人的经济利益挂钩，做到奖惩分明，从而使员工与企业形成责任共同体，最大限度地调动员工的积极性。

四、结论

综上所述，全面预算管理是提高企业财务管理水平的重要措施，从企业整体视角对相关活动做到严格把控，还能够对各项财务活动以及预算流程做到严格控制，全面提高企业的整体管理效率。全面预算管理是现代企业内部控制的核心内容，也逐步成为企业高级管理人员的重视方向，完善全面预算管理制度，科学合理的编制预算，行之有效的管控预算，加强预算结果的考核力度，使得全面预算管理顺利实现，能够帮助企业完善制度、审批流程、授权，改善经营管理、提高经济效益，促使企业战略目标的早日实现。

参考文献

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