从绩效管理论“三支人才”队伍建设

刘平安 张莹

摘 要：金钼集团经历了60年的发展，充分认识到：企业要有很好竞争力，就必须重视人力资源管理。建设结构合理、素质过硬的经营管理、专业技术、技能操作三支人才队伍，事关金钼集团的生存与发展。本文从从三支队伍管理方面的状况入手，阐述人才队伍建设中存在的问题和矛盾，制定适合企业未来永续发展的人才管理措施，全面落实国家“人才强国”战略，树立 “人才强企”特色，培养造就优秀三支人才队伍，引导、保护、发挥各类人才的积极性和创造性。

关键词：人才队伍建设；三支队伍；人才强企

一、三支人才队伍实施概况

所谓三支人才队伍是指在企业中的技术型工人队伍、专业技术干部队伍、管理型干部队伍的总称。

金堆城钼业集团有限公司始建于1958年，为陕西有色金属控股集团有限责任公司全资子公司，主要产品远销欧洲、美洲、非洲、澳洲和亚洲的日本、韩国、印度等国家和地区。公司对三支人才队伍的管理和经历了三个阶段：第一阶段是在建设创业初期，规模小，人员少，组织结构简单，对三支人才队伍还没有意识，人力资源管理水平低下，人力资源管理通常是把事务性管理作为管理重点来抓。第二阶段，是在上世纪80年代初期，随着改革开放的不断深入，先进的企业管理理念不断的引进，企业法人治理结构发生变化，经理厂长负责制开始实施，企业发展进入快速发展阶段，重视人才和引进人才是当时解决发展过程中人才管理的有效手段，大批大中专毕业生和具有中高级职称的人才为公司发展奠定了基础，但是组织结构和管理层次逐步趋于复杂，此阶段的三支人才队伍初显，但是管理手段简单，没有形成系统、长远的管理抓好。第三阶段，经历50多年的快速发展，企业通过发展已经成长壮大，人力资源管理系统也已经趋于完善，重视三支人才队伍建设已迫在眉睫，公司适时的提出了加快“三支人才队伍建设”，我们的人力资源管理者也把管理工作的重点放在企业。

近10年以来，公司制定“三支人才”队伍建设的制度，把公司的干部职工划分为三个队伍：管理干部队伍，技术干部队伍，技术工人队伍。想要解决的问题是：“公司各层级干部都挤行政化的“独木桥”，缺乏钻研技术的动力和人才，以及工人队伍中普遍不愿意学技术，高技术工人流失，各生产单元普遍缺乏高技术工人，各层级人员职业生涯上升通道缺乏，员工积极性不高。”最终期望达到的目标是分别建立起三支人才队伍的发展通道，鼓励学技术和根据员工特点，发挥不同方面的特长，培养出公司发展所需的高技能三支人才队伍。

二、三支人才队伍管理实施后的效果

1.人力资源管理观念陈旧。依然停留在传统的人事管理阶段，没有把人力资源作为企业的核心资源，没有形成一个科学完整的管理体制，阻碍了企业人力资源发展战略的实现。

2.组织中责权不明晰。矿山企业用人决策权、财务决策权、进度计划控制权、物资采购决策权等划分不明确，且管理制度不完善，致使企业高层决策认为：只要有效益，对三支人才队伍建设不重视，以致于在企业面临生产经营困难时，掉头创新后劲乏力，核心竞争力不强，严重制约了企业的发展。

3.岗位层级设置不合理。缺少主管级，未能为企业员工设计出顺畅的职业发展通道，基层员工的晋升受到阻碍，人才流失较严重，员工的年龄结构和知识体系已呈现老化的趋势。

4.薪酬设计激励机制不足。企业薪酬制度沿用改制前的工资体系，企业利益分配和项目内部利益分配存在“大锅饭”现象，同岗位员工干好干坏、干多干少工资分配无差异，企业整体薪酬水平偏低，特别是技术骨干的薪酬水平较市场明显偏低，导致员工工作缺乏积极性，个人与组织之间不能达成心理契约，影响了企业的生产能力和生产效率。

三、三支人才队伍建设存在的具体问题

随着公司成功上市，现代企业发展理念不断冲击公司管理层。特别是从人才队伍现状来看，我们在人力资源管理上欠账太多，人才断层、后续发展人才支撑效果不佳。具体表现如下。

1.高级专业技术干部缺乏

在我们企业，干部队伍中既懂专业知识，又懂经济管理的人才较少，缺乏富有市场经济意识的领导干部。专业人才的科研成果较少，有些人取得了高级职称后，其学习创新的动力逐渐减弱，这也削减了队伍的整体实力。

2.技能操作人才队伍建设任务比较艰巨

在我们企业，思想保守、传统矿山文化根深蒂固，年轻职工学技术动力不足。目前，在岗职工的高、中、初级技能人员比例为1：2：5，与国内外公认的4：4：2的目标结构相比，初级人员比例过大，中、高级技能人才数量明显不足。这也与国家倡导的“大国工匠”严重不符，与造就一支以技师为龙头、高级工为骨干、中级工为主体，思想好、技术精、多工种配套的技能操作队伍目标相比，还有较大差距。

3.管理干部队伍管理水平亟待提高

管理人才是企业的中间力量，从目前的表现为：整体中高层管理人员年龄偏大、中间人才断层、年轻管理干部历练不够，整个人才队伍建设工作中管理观念滞后、管理方式粗放，与现代企业对人才隊伍建设的要求相比差距较大。

四、建设三支人才队伍的具体措施

1.增强人才集聚功能，打造素质过硬人才队伍

首先要畅通人才成长通道，坚持正确的用人导向。要坚持人才发展战略与企业发展战略通盘考虑、协调推进，制定实施中长期人才队伍建设规划，做到谋发展与谋人才同步考虑、同步部署。树立“人人可成才、人人是人才”的科学人才观，坚持以人为本，尊重人才个性特点，把握人才成长规律，拓展人才发展空间。改变以“管理晋升导向”为主的单一人才发展模式，营造各类人才成长空间，现促进“百家争鸣”。

其次，要营造人才发展环境。把重大科研项目和公司发展重点技术攻关课题作为锻炼人才的“大学校”和“练兵场”，在实践中选拔人才，不拘一格使用人才，为各类人才更好更快地成长创造条件、搭建平台。坚持重能力、重业绩、重贡献的导向，加大高层次、高技能人才选拔使用力度，促使更多的优秀人才脱颖而出。

2.树立科学的技能人才观，推进技能人才队伍建设

要不断创新技能人才培养机制。要建立完善技能人才的岗位培养体系、评价和使用机制，健全激励和保障措施。在经营管理职位之外，推进基层单位技师、高级技师聘任与管理，开展技能大师、首席技师、技术工种带头人等高层次技能人才的选拔，打破年龄、学历、工种、职称和资历等界限，打造有利于每名职工都能成才的工作新机制，促进职工岗位成才。

还要通过多种形式的技术比武、岗位培训、岗位攻关、劳动竞赛等活动，不断为岗位人才的成长创造条件、为高技能人才的脱颖而出提供舞台。

3.调整优化人员结构，提升队伍战斗力

既要建立人员结构优化机制，又要深入推进员工动态管理。通过强化绩效考核、严格控制高技能操作人员调整岗位和转换工种，加大长期不在岗人员清理力度等措施，推进职工内部退养、符合条件伤残人员离岗等工作，使动态管理工作日常化、制度化，持续优化人力资源配置，促进人员素质结构优化。还要着力完善企业后备人才库。通过业绩考核、民主推荐、公开招聘、考试等多种形式，对素质优良、工作务实、作风正派的优秀人才，纳入到贵州公司后备人才库，确立近期、中期、远期培养对象，建立经营管理人才梯队的储备，跟踪培养、动态管理。

4.以绩效考核为重点，不断完善薪酬分配体系

深化内部分配制度改革、理顺分配关系，是调动员工积极性、增强企业竞争力的重要手段。一是要不断完善考核评价和激励约束机制，制定科学合理的收入分配制度，采取不同的分配形式，科学设置奖励项目和水平，加快推进关键岗位、核心人才、骨干人员等重点人才收入与劳动力市场价位接轨，合理拉开收入差距，进一步激发各类人才的创造活力。二是深化员工绩效考核。强化考核结果在员工晋升、培训、评先等方面的应用，推行竞争上岗，为优秀人才脱颖而出创造环境。三是建立完善《高层次人才个性化福利待遇办法》，选择部分单位试行“福利包”制度，完善拴心留人機制。

总之，加强三个队伍建设，实行人才强企的战略，关键是按照可持续发展的原则，牢牢抓住以人为本这个核心，企业发展依靠人才，人才的发展为企业带来更大的财富。六十一甲子，公司发展到了最关键阶段，事业兴衰，人才为本。我们要结合公司发展实际，认真贯彻落实人才强企战略，不断加强和改进人才队伍建设，努力建设好“三支人才队伍”，积极把公司塑造成人才培养的“基地”和人才成长的“摇篮”。十年树木 百年树人”，三支人才队伍建设也不是一朝一夕的工作，需要结合公司的发展战略，超前谋划，扎实培训，建立健全人才开发的长效机制，营造善于发现人才，合理使用人才，特别尊重人才的良好氛围，让想干事的有机会，能干事的有平台，干成事的有地位。

作者简介：

刘平安，供职于金钼股份钼炉料产品部党群工作部。现为陕西省摄影家协会、渭南市作家协会、诗书协会、蒲城作家协会会员，著有散文集《清泉心语》。