电商背景下天虹商场股份有限公司的存货管理研究

王晓暄 朱强

经济全球化的发展，科学技术的进步导致零售业销售模式发生改变，企业的存货管理模式也应与之匹配。

一、背景

（一）零售业发展背景

零售行业已经进入成熟的发展阶段，近几年受经济增速放缓与居民收入增速下降等因素的影响，零售业经历了一段黎明前的黑暗期，消费品零售总额增长停滞，许多大型零售商的净利润出现负增长现象。

2017年，社会消费品零售总额同比增长10.2%，全国百家重点大型零售企业零售额同比增长2.8%，零售市场整体出现回暖的态势。

互联网网络技术的高速发展，通信技术从2G到4G再到即将到来的5G，支付方式从现金到POS机再到微信支付宝支付，甚至到之后即将面世的手机POS机。这些都极大的推动一个新产业的发展。京东到家，小红书，小红唇，蘑菇街，苏宁易购等网络购物平台的出现。Business-to-Business，Customer to Customer，Business to Customer的不同商业模式的完善，新兴业态快速增长。在线下零售业不景气的情况下，以阿里巴巴，苏宁易购等为代表的线上交易却欣欣向荣。

（二）天虹公司存货管理现状

天虹商场股份有限公司是一家国有企业，公司以百货、超市、购物中心、便利店四大实体业态与移动服务平台“虹领巾”线上线下融合为发展格局。其存货主要为自营商品存货，主要包括服装类、食品类、化妆精品类、皮鞋皮具类、日用品类、家居童用类以及电器类商品。

在存货的管理方面，公司会定期对商品存货进行实物盘点，各商场每季度对自营商品至少全面实盘一次，对生鲜类商品每月至少实盘一次，公司对其它仓库库存商品分大类按月轮流实盘，每类商品每季至少进行一次轮流实盘，以至于公司每年在存货盘存方面消耗的人力物力巨大。

另外公司按可变现净值低与存货成本部分计提存货跌价准备，公司于2015年至2017年分别计提5895291.67元、1709694.01元、752223.73元的存货跌价准备，而其均是源自流动性较低、陈旧过时或销售价格低于成本的电器及服装等库存商品。其原因，首先从宏观上来说，在科学技术世第一生产力的今天，电子产品更新换代速度极快，以及改革开放后经济快速发展生产力水平大幅度提高，，人民生活水平得到了一个质的提升，消费观念随之改变，开始追求时尚，追求多样化多元化。居民的消费偏向爱好越来越成为一种复杂、多变的现象。其次从其公司的内部数据，存货的周转率以及存货的周转天数上来说从以下两图可以直观的看出自07年12月以来，特别是14年电子商务大幅发展期间，公司对存货管理的问题逐渐凸显，存货周转天数明显变长，存货周转率也自07年的25.77降至17年的9.85。

二、天虹商场股份有限公司存货管理中存在的问题

随着行业销售模式的由传统店铺销售向线上销售，线下体验相结合销售模式的发展，企业对存货的管理问题也逐渐凸显，在消费升级、技术发展的背景下，天虹不断迭代虹领巾App，天虹到家、自助收银等多方面智能化赋能门店。深入发展供应链，积极推动商品和服务升级，百货推进深度联营和适度自营、大力引进新兴零售品牌，超市持續深耕优质源采、重点打造国内外直采、自有品牌等战略核心商品。天虹公司销售模式虽有顺应着时代发展的脚步，企业规模的亦不断扩展存，但却忽略了与之相匹配了存货管理：

第一，天虹存货盘点处理方式存在问题，对自营商品至少每月盘点一次，生鲜每月一次，其他按类至少每个季度一次，每年的盘存工作量大，消耗了大量的人力资源，加重了企业的非必需成本。

第二，存货对市场反应不灵敏，导致存货跟不上消费者的消费需求，存货数量大幅上升，传统的一般存货管理方式已经不能适应企业现有的销售模式，企业存货周转率逐年降低与企业的发展不相匹配，公司发展出现短板。

三、电商前景下的新存货管理模式

（一）零库存管理模式

零库存管理模式起源于日本，并在欧美等国广泛运用，而国内还尚未普及。零库存管理模式并非是指没有一点库存，而是在商品采，产，供，销等方面实施特色的库存控制策略，实现库存量的最小化，既要满足生产，又要避免由于库存原材料不足导致缺货。对于像天虹股份这样的零售企业而言，库存占比极大，要立即采用零库存管理模式几乎不存在，但是这并不妨碍企业学习其优点，提高企业的存货周转率。

1.采用数字化管理模式。从目前的发展情形来看，传统零售要运用大数据技术首先将要面临的点就是数据采集。专家指出，线下零售店由于技术限制和消费者更加碎片割裂的行为，很难根据消费者ID数据与商品销售、商品库存、物流等数据进行打通连接，尤其消费者个人喜好数据的获取。公司应充分利用公司虹领巾这个平台，线上销售，线下配货调度。商品采购、供应、销售均应根据线上线下数据建立一个完整的数据库，以数定量而不是单纯的依据管理层以及员工个人的主观判断来决定对货物的产购判断，主观判断往往会导致判断失误而造成货物滞销或者供不应求，通过建立数据库，对员工负责的范围划分使其以天或者周为一个单位周期及时上传反馈每一项货物的销售状况，更为准确对市场进行一个数字化预测及时补货或者进行一定规模的促销活动减少滞销。

2. 采用直销模式。 零售企业对某些零售产品应与多个产出商直接达成合同，减少中间商环节，建设全球采购网、生鲜直采基地、打造自有品牌，缩短购货时间，使企业能在最短的时间内购货并且送达客户，减少了企业自身储存的环节，降低企业风险。

3.取优补缺。对天虹这类零售业来说，货物的调配力度大，运输也相当的重要，而对公司来说运输管理毕竟不是公司所熟悉的流程，那么这时就需要最大程度上的利用物流公司的管理运输优势与公司的供销密切配合，提高周转效率。并且在利用的同时取其长，逐渐建立自己的运输线，并且可以在过度期运用交叉圆理论，把每一个商场购物中心，超市看做一个圆圈，在数个既不隔绝又不完全相融的交叉部分建立中转仓，通过中转仓来及时配备几个圆的物资，对企业资源进行更合理配置整合。

（二）加强内部控制

加强对存货从采购到销售各个环节的控制，而不是仅通过单调的盘点，对此可以通过制定采购计划以销定采，其次对供应商资质等进行审核将供应商信息录入系统，形成完整的供应商清单，对其信息变更及时更新，减少不必要的购入堆积。第三对商品请购进行严格的授权与审批采购人员严格按照订购单进行采购，采购完成后由验收部门进行仔细验收看是否与订购单一致，商品是否有损坏以减少吃不必要的哑巴亏，最后对必要进行储存的货物请有经验的人员进行管控，及时输入计算机系统，计算机系统自动更新产品明细并与采购单编号核对，减少企业信息的滞后性，避免同一货物的重复购入。（作者单位：湖南人文科技学院 商学院）