文化差异对跨国公司经营的影响及其对策

【摘 要】 跨国公司在全球各地投资经营，面对不同国家和民族的不同的价值观、法律、宗教、观念、风俗习惯和语言文字等文化差异，这种文化差异对跨国公司经营中的决策模式、信息沟通、管理成本等方面产生深刻影响。跨国公司经要想在经济竞争中立于不败之地，就必须通过对彼此文化的了解、理解、融合与创新，形成适合本跨国公司自己经营环境特有的、以“本土化”为主的经营理念，以降低经营成本，更好地实现经营目标。

【关键词】 文化差异 跨国公司 经营 影响 对策

跨国公司在全球各地投资经营，面对不同国家和民族的不同的价值观、法律、宗教、观念、风俗习惯和语言文字等，这种文化差异对跨国公司经营的决策模式、信息沟通、管理成本等方面产生深刻影响，它决定了跨国经营者不同的经营战略。经营理念若能被不同文化背景的员工所认同，就为跨国经营提供了文化动因，反之，经营将陷入困境。因此，在不同的文化背景中，跨国公司合作各方应该通过对彼此文化的了解、理解、融合与创新，形成适合本跨国公司自己经营环境特有的、以“本土化”为主的经营理念，以降低经营成本，更好地实现经营目标，在经济竞争中立于不败之地。[1]

一、文化差异对跨国公司经营的深刻影响

（一）文化差异对决策模式的影响

在跨国公司经营中，由于各种文化模式的共时态存在，文化差异往往对决策产生三方面的影响：一是决策者往往依据自身的“文化隐含性假设”对来自于不同文化背景的信息作出价值判断。在文化沟通中，人们总是自觉不自觉地依据自身的标准与行为标准作判断，而缺少主动地对其文化类别中价值观念与行为准则的了解，从而出现对不同类别信息的理解失误，就会导致典型的低效甚至失效。二是决策主体的多元化将改变决策模式的类型。在跨文化组织中，由于决策主体来自不同的文化背景，必须会在决策的程序、重点、集权与分权、时效与质量等方面产生差异，从而影响和改变决策的模式。这种文化影响下的决策差异迫使跨国文化管理中的决策模式因文化的融合而产生变异。三是决策过程造成文化冲突。近年来，人们对文化冲突有了新的认识，认为冲突并非是坏事，除破坏性冲突外，还有建设性冲突。区别二者的关键是看冲突双方能否从同一组织目标出发，是否对事不对人。建设性冲突体现在跨文化决策上，能够促使不同文化背景下的决策主体的互动及优势互补。

（二）文化差异对信息沟通的影响

信息沟通在不同的文化模式中存在不同的途径与方法。文化是信息沟通的基础，文化决定了如何发出信息，如何对信息进行理解。如沟通的双方——即信息的发出者与接受者——具有不同的文化背景，则二者之间的文化差异便会产生诸多的沟通障碍。在跨国公司中，随着源于不同文化背景的“亚文化部落”间距离的缩小和相互间交流迫切性的日益增强，持有不同价值观念、行为准则、语言及風俗习惯的人们之间呼唤着跨跃文化差异的理解与沟通。来自同一文化背景或文化圈层的信息沟通由于是按照同一文化规约进行的，所以，彼此之间不会出现因“文化差异”而导致的失误。由于编码规则和解码规则受不同文化背景所支持的价值观、行为方式、生活习惯的差异，使得跨文化背景下的沟通产生意图的曲解及传导的失误。

文化差异对跨国公司中信息沟通的负面影响主要来源有：第一，对文化背景迁移的忽略。作为信息的接受者常以自己的文化模式影响下的解码规则套解对方信息所包含的意图，而不注重信息发送者的文化背景及信息传递中介的文化环境和文化性质，由于文化背景的正负迁移，将使管理中的沟通出现错位。因此，文化背景的明晰是沟通的重要前提，不注意文化背景的正负迁移将导致对沟通内涵理解的偏失。第二，文化成见影响文化沟通。文化成见的形成缘于每一文化模式中的个体皆有其思维与行为方式上的独特性，但在沟通过程中无法对这一独特性进行有效的处理与区分，为了解决对沟通对象背景认知的“真空态”，沟通的一方常简单地把对方所属群体的文化特征认定为个体所具有的文化特质，这便产生了成见。[2]

（三）文化差异对管理成本的影响

影响管理成本的文化差异主要体现在不同文化圈层面的差异，带有深刻的群体倾向。不同国家及民族具有不同的文化特点。笔者主要分析分别以个人主义为特征的西方文化与以宗族主义为特征的东方文化对跨国公司管理成本的影响：西方传统的商品经济滋养了颇具独立意识的现代人格，个人要聚合成社会就必须依靠契约关系和市场规则，所以，契约精神成为西方个人主义生活方式的重要基础和原则。在跨国公司中，受西方文化影响的群体追求严格的契约关系、明确的产权关系，所以，在此基础上衍生出相关的监督约束措施并付出相应的成本：植根于自然经济生产方式的东方传统文化，注重群体化、宗法制度、集权管理，其本质是一种家族观念。以儒家文化为本源及核心的东方文化追求整体和谐以及对群体的皈依，如日本企业注重“团队”精神和精细化生产，日本文化的内涵表现为和谐、仁慈、合作、互助，实施终身雇佣制，企业家族化明显，特别有尊重权威的特性，通过体现为忠诚、信用等道德标准，而这些精神的现代化转化就成为东方公司中团队精神的文化基础。[3]

为什么在东西方企业中会出现管理成本的差异呢？其关键就在于东西方推动社会运转的驱动力不同。西方个人主义传统导致了以交换契约主义为主，股东、雇员之间以交易为准则;而在东方企业中则呈现相反情形，这源于东方文化中权威对交换的替代以及说服对交换的替代，即通过教育同样可达到通过严密的契约关系所达到的目的。

二、跨国公司在经营中的文化应对策略

（一）加强跨文化控制与激励

对人的管理是跨文化管理的核心环节，他们的价值意识和行为表现决定了跨国公司的企业文化形成的心理基础，他们的素质直接决定了企业的水平。如日本企业家最根本的原则是对雇员的关心，把普通员工当作是提高质量和生产率的源泉，所以经常通过各种活动去激励员工们的工作热忱，以实现对公司的有效控制。作为子公司的管理人员，应把自己的管理观念灌输和渗透到企业全体员工精神当中，形成自上而下统一的企业精神机制。管理人员要善于把员工为企业所做的工作情况进行总结，将其作为企业的精神。还要善于依靠不同文化背景的员工集体实践，形成一个团结、整体性的企业群体。管理者应尽量做到：一要尊重每一位员工的人格和人身自由;二要尽量满足员工的合理要求;三要给予员工最大的信赖;四要创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围，努力营造一个大家庭般的工作和生活氛围，使每一位公司员工都从内心里感到身为公司一员而自豪。

（二）开展跨文化谈判

国际贸易与经济合作等活动最需要通过谈判来解决问题，谈判过程中的思维方式、认识问题的角度、行为方式等，无一不与谈判者所处的文化背景有关。文化差异的存在，使不同民族的谈判风格也不同。如美国人偏重于实事求是的态度，俄国人偏重于理想主义，而阿拉伯人则更偏重于感情培养。掌握不同民族的谈判风格，了解谈判方习惯的程序和原则，这对跨国公司在谈判中争取主动，获得最大限度的有利条件，无疑有着重要作用。因此，在贸易谈判中，应该了解该国的宗教信仰、民族性格、风土民情、生活方式和生活习惯。同时，要克服语言文字障碍。谈判交流不总是以发声语言的形式进行，往往还包括一些态势语的表达方式。因此，必须弄清该国语言文字特征，辨清对方人员的语言内在含义，精准地译出对方的语言重点，避免不合理的翻译而造成企业损失。[4]

（三）加快文化融合

如果一个跨国企业把自己国家的文化生搬硬套的移过去，不能融入当地文化，那么，其产品可能会被逐出这个国家的市场。因此，必须将自己企业文化融入当地文化中，符合他国市场的需求。美国在出售冰箱给本国和日本时，出现了两种截然不同的现象。在美国有出售大型冰箱，销售不错，而在日本，情况却恰恰相反，日本人不喜大型冰箱，偏爱小型款式。因为日本土地狭窄，大多家庭占地面积不大，因此，他们只能用小型冰箱，加上，日本的妇女每天都会买菜，一般不会像美国人一样，先买一周的菜。故大型冰箱难以在日本市场上销售。所以，国际经济贸易企业应把自己文化同海外市场文化结合，创造出自己的一套在他国市场上发展的经营模式。

（四）加快文化整合

一是企业精神的整合。企业精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。如果新企业的员工在价值观上存在很大的分歧，就无法达到优势互补、协同合作的目的，因此并购后应加强宣传动员，将不同的价值观和行为方式规范为一种适应新企业、新文化的统一的价值观，这是企业精神的整合的关键。企业的精神只有通过科学、先进的制度文化为中介，才能转化为企业的物质文化，才能使职工得到精神激励。二是制度文化的整合。企业经营者以既定的条例、规范、标准约束员工的行为，以自己的行动方式和领导风范影响员工，自然而然就会形成一组与制度相适应的约束性文化。并购后应按照新分工协作的要求，需要建立一套新的适应企业发展的规章制度，努力消除被并购企业对新制度的抵触，使这些制度规范更好的体现价值观，更好的传播整合后的企业文化，有力调动员工的积极性和创造性。

（五）加大文化革新

跨国公司对文化进行革新，必须注意以下几点：（1）面对多元文化并存的情况，应该考虑如何适应当地文化的问题，这是双方能够顺利合作的前提。（2）应该考虑到东道国对文化变革的容忍程度或抗拒程度，对东道国的语言、民族性格，风俗习惯、重要集团的重要利益等抵触情绪较大的方面，应采取学习和适应态度，而对一些抵触情绪较小的领域，特别是消费者购买方式和员工工作方式的变革，通过渗透与引导，逐步使之要有利于本企业经营的方向变革。（3）应该对东道国的文化变化的方向、过程与速度有一清晰、明智的共识，只有这样，才能更适应东道国的文化，减少文化差异对公司经营的影响程度，进而有的放矢地对东道国的文化施加影响，达到文化变革与创新的目的。[5]

（六）加强人力资源管理

第一，选拔好管理人员。子公司的管理人员可以来自母国，也可以来自东道国，或者第三国。被任命的管理人员除需要具备包括会计、工商管理、法律、营销等专业知识。由于海外公司所处的不同于母国的政治、经济、法律等环境，在国内优秀的管理人员未必就是成功的涉外人员。再加上派遣费用较高，所以跨国公司倾向于在东道国选拔自己的管理人员。同时，在东道国招募一些优秀的人员进行教育与培训，逐步让当地人担任重要的领导职务，会使当地的员工较易产生一种归属感和忠诚心，更为重要的是当地人员熟知那里的文化风俗、商业习惯和消费倾向等经营环境，对经营十分有利。第二，加强员工管理。跨国公司在海外投资设厂，一个重要的原因是东道国有丰富的、价格低廉的劳动力，母公司一旦决定在东道国招募员工，就需要针对公司的目标计划确定招收员工的数量和标准。这就需要对东道国有关劳动的法律规范、劳动力资源状况、平均工资水平等方面进行详细的调查，然后通过东道国的政府部门向社会公开招募，一般来说，跨国公司招募的员工都需要有著较高的素质，报酬也适当地高于当地的平均工资。跨国公司招募的员工一般需要进行职业培训，采取在学校和专门的培训机构进行，或采取在职培训的办法。除了对工人进行严格的专业培训以外，还进行必要的道德素质培训，以增强员工的团结进取的精神。

【参考文献】

[1] 张晓青 赵越 钟霖.论文化差异对跨国经营理念之影响及对策[J].企业经济.2007年第12期.

[2] 刘杰.文化差异与管理效益——对跨国公司管理中文化因素作用的探讨苏州大学学报（哲社版）[J].2003年第1期.

[3] 李喜所.面向21世纪的中外文化交流[J].理论与现代化.2002年第2期.

[4] 邱云姬.跨国公司的跨文化管理[J].《洛阳师专学报》.1999年第1期.

[5] 宋富华 王圣宠.企业并购中的文化整合与再造模式[J].科技进步与对策.2003年第1期.

作者简介：周建华（1961-），男，汉族，湖南祁东，本科，中共湖南省委党校文史教研部教授，研究方向：文化学。