从心态到行动 积极备战

白洋

未来两三年，对于广大家电厂商而言，生存更为重要，于此同时，保证现金流的良性运营同样重要。因为有了这两个保障，才有后续再发展的可能。

无论是城镇化建设，还是消费升级，包括智能化和物联网化的发展，都是大环境影射出来的大趋势，既然是趋势，就具有不可逆性，唯有顺势，才能而为。

无论是制造端还是经销商，在变化和变革的当下，从心态到行动做好积极“备战”。

信心

我国的内需市场足够大，人口足够多，经济基础足够稳，这为厂商盘活市场、深挖渠道提供了天然优势。当下一些企业出现下滑，但同时也应该看到，依然有厂商在持续增幅，上涨的厂商有个共性，就是与市场保持了同步、甚至是快步乃至超越式的转型和变革。这种尝试快人一步，就有了胜出的可能。

创新

实际上，创新无论对于厂家还是商家，都非常重要。从制造层面来讲，创新是企业持续发展的生命力，主要包括产品创新和技术创新两个层面，尤其在大趋势之一智能化上的精进和应用。目前，在我国家电制造基地最为集中的广东顺德，包括机器人手臂在内的智能化生产改造覆盖率已经超过半数以上。

在品牌化、规模化发展的企业群中，无论是出口还是内销，智能化制造的覆盖率更高。各厂家均都不同程度的实现智能化制造，以降低成本，提升效率，并且也将包括语音控制、自我调节、学习、升级等智能功能融汇到产品中，以智能化制造带动产品的智能化发展。

而对于商家而言，创新主要是指在营销方式和方法上的积极而有效的尝试。拥抱潮流，例如互联网工具的引进和应用上快人一步，通过有效的工具建设优质终端，提升用户的体验和感受。只要商家反应快速，先他人一步，就多了成功的机会。

可以看到，现在新零售的系统平台很多，但在选择时秉持一个原则，即选择最适合自己的。在年底各厂家的营销年会上，也可以看到多了一个新的内容的传输，即新零售时代流量的抓取和转换。

实际上，如果完全将自己的转型依托平台并不是一个明智的决定，现在家电销售的几个大平台流量获取成本越来越高，一般没有获得厂家的授权，商家又很难在平台上开C店和旗舰店。所以更多的新零售反映在对互联网工具的应用上，通过一些低成本的投入尝试新型社交平台，包括在传统门店引进这些新工具，吸引并留住目标客户。

和系统相比，新零售工具有着更灵活的运用方式，同时也打破了因“完全照搬”而“水土不服”情况。一般现在新零售工具的应用、调整、升级的周期非常短，并且根据企业需求“量体裁衣”。上海销售慧智和厨卫百分百的负责人表示，相比过去较长时间的适应期，现在针对企业的个性化需求，基本可以在3～5天内就能够给出解决方案。

新零售工具只是新营销方式的一种有效尝试，虽然不是全部，但应该是新零售时代的一条捷径。目前，记者走访的增量商家群体中，新零售工具的应用几乎是百分之百，有引用第三方的、也有自行开发的，均有助力销售的作用。在投入产出上，建议新兴社交平台、包括视频平台的推广由自己团队做，而新零售工具的应用、尤其涉及到系统销售方案的解决，建议采用第三方合作的方式，根据企业需求做个性化定制。

学习

学习、尤其是自身学习能力非常重要。今天的时代几乎每一天都在变化，每一天都有新生事物出现，新的事件发生。厂商提升自我学习能力的关键在于能够对形势作出较为清晰的判断，并从这些判断中找到再发展的机会。学习能力非常重要，如果对形势判断不清，将影响公司的整体走向。

同时，这种学习能力也应该由公司管理层延长到基层一线员工，并且可以重点培养学习能力强的员工，从而进行公司人才的储备。

规范

从国家发展大势来看，只有规范化发展才能长久发展。对于一些不规范的经营行为，在未来的生存空间将越来越小。可能从短期来看，规范化的行为或许会牺牲企业部分的眼前利润和利益，但眼光要放久远，如果立志做优秀和有历史沉淀的企业，现在就要着手企业的规范化运作。规范化也包括两方面的内容，一是内部管理的规范化，二是外部经营的规范化。

规范化实际代表了运营发展的良性化、长远化，是未来发展的基础保障。

机会

人才梯队的搭建机会。

在加速变化的时代，人才的招聘和留用显得尤其关键，因为为了适应并赶上变化的步伐，厂商必须要有与之相适应、相匹配的体系，核心是团队。这两年市场难做，很多小商家退出市场，表面上给同行业传递了一种危机感，但实际上，是“危”中有“机”。机会来讲，从退出的公司可以挖到更优秀的人才，包括去年很多家装公司倒闭，但在家装公司有很多有资源、有人脉的优秀人才，包括设计师，这些都可以为我所用。

抓品牌的机会。

对于厂家而言，现阶段是招商的最好时机。有想法、找出路的代理商会在这一阶段将目光投向商机品类。而对于代理商而言，也是找品牌、找产品的最好时段。过去品牌代理饱和期，商家没有抓牌机会，现在品牌出现真空期，可选择的空间变得更大，争取代理的机会自然也就更多，包括大区域代理。

用户的机会。

今天的渠道变革，比以往任何一次、包括2000年的全国大连锁卖场来袭，也包括十年前的电商冲击来的更加猛烈，而且变革更加深刻。如同乱世出英雄，變革期最容易抓住机会，突围而出。但要注意，无论渠道如何变，用户不会变，以用户为中心的战略不会变。与其以渠道为中心，不如以用户为中心。互联网的发展和物流配送的发达，已经为以用户为中心的实现提供了基础条件。

过去，传统商家是以卖场和厂家为中心，这种市场决策和反映往往是听从式和被动的。今天，商家要变被动为主动。

一是要选择与市场、与用户、与发展更匹配的产品，具体以安装服务类、能够与用户达成深度粘性的产品为主；

二是未来的发展方向在“两头”，一头是“上游”，一头是“终端”。也就是说，代理商如果能够掌握上游制造资源最好，不然，最后的终端方向就是零售商和服务商，直触终端消费用户，大批发时代已经不再创造价值，去中间化越来越明显的今天，零售终端和服务终端才有更大胜算。

第三，砍掉渠道，去中间化。

过去，我们习惯了称之为“渠道为王”。但无论是连锁卖场，还是电商平台，实际上都不是厂商自己的渠道，都没有真正直接的接触和影响到终端用户。当这种意识逐渐苏醒之后，伴随厂商实力的充沛以及体制的变革，越来越多的厂商加入了去中间化的阵营。

是否有勇气“砍掉”渠道，尤其是传统的批发渠道，需要改革的勇气，同时也需要发展的智慧。智慧来自于社群营销，来自于团购。厂商去中间化，有一个绝对前提，那就是已经做好了基础性的工作，包括信息化技术支撑，内部体系支撑，以及最重要的用户流量支撑。具备了这些条件，便可以勇于融入时代变革的潮流。