医药零售行业高毛利问题研究——以一心堂为例

郭梦婷

（杭州电子科技大学 会计学院，浙江 杭州 310018）

一、医药零售行业背景介绍

（一）行业规模不断扩大

医药分开政策切断了医院开方与药品销售之间的直接经济利益联系，大大增加了药品零售企业的营业收入，药品零售行业持续扩容。其营销渠道由高向低转移，在选择分销渠道时由进货批量大、频率低的大型分销商，向分布零散、进货频繁的中小型分销商，如零售商等。而医药流通领域的变革使小规模零散型传统渠道逐渐衰退，越来越多的连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商崛起。

（二）盈利能力不断增强

随着集中度的提升，连锁医药企业的地位提高，进一步扩大自己的零售规模。近几年行业平均毛利率、净利率等盈利能力指标总体上呈稳健提升态势，伴随行业基本面的逐渐向好，医药零售行业有望在未来几年迎来高速成长期。

（三）产业整合加剧

在未来，医药产业不断增长的同时也会形成相应的产业整合。药品流通企业兼并重组步伐加快，行业集中度开始提高。同时，横跨药品制造分销零售的大企业、国外医药流通企业、传统物流行业以及电子商务行业都会参与竞争。近年来，连续有多家以医药零售为主营业务（零售业务收入占比大于90%）的公司（一心堂、益丰药房、老百姓等）通过IPO上市。

二、高毛利率产生的原因

（一）厂商共建品牌带来高毛利率

公司业务主要由商品销售类的主营业务和其它服务类业务构成，报告期内公司主营业务产生的收入和对应的成本均达98%以上，其它业务收入和成本占比很小。商品销售又以药品零售业务为主，近5年来公司医药零售收入占主营业务收入的比例超过90%，而其毛利也主要来源于零售。而零售业务中，近几年厂商共建品牌和非厂商共建品牌各占销售额的一半，但是两者毛利率差异很大。根据公司2014年招股说明书，厂商共建品牌的毛利率高达65%左右，而非厂商共建品牌的毛利率仅为15%。厂商共建品牌贡献的毛利额占总毛利额的61%以上。因此，一心堂的高毛利率很大程度上得益于公司所采用的“厂商共建品牌”的经营模式。

厂商共建品牌战略采用的是直接从生产企业进货并负责产品的市场营销推广的供应商销售模式，以求同时获得零售毛利、渠道毛利和营销毛利。通过厂商共建品牌，公司将实现：一是采购成本降低。公司直接向生产厂家采购，生产企业将渠道费用、广告费用、营销费用等转化为商品毛利让渡给公司，公司可以获得较低的采购价格、较长的账期及优惠的退换货政策等。因此采购价格会下降，成本下降从而毛利上升。二是销售额稳定增长。厂商共建品种往往根据对各门店销售情况和市场动态，以市场和顾客为导向选择的一些热销产品，符合市场和消费者需求，销售基础较好。对于厂商品牌共建品种，由公司组织开展商品营销活动，如终端陈列、促销活动、媒体广告等方式，提高商品销售量和销售额。

综上可知，对于我国医药行业来说，厂商品牌共建品种的高毛利为提高公司零售业务毛利提供了可能。通过厂商品牌共建和规模采购议价，提升产业链价值，增强核心竞争力，为获得优先采购权及更多的利润空间，在保证药品质量的前提下，改善与上、下游供应链的关系，努力降低采购成本，提升利润空间。

（二）来自上游供应商的后台利润

在传统观念中，零售类公司的利润一般通过进销差价来获得，也是毛利通常的获得方式。企业一般会以最低的成本取得存货并通过各种方法实现较高价格的销售，来实现最高的毛利，以上讲的是“前台利润”的盈利模式。但是近年来，连锁零售药店的快速扩张和发展颠覆了原有前台利润的获利模式，现在零售商在供应链中处于强势地位，供应商想将商品打入零售渠道，就必须给予零售商进场费、销售返利和销售服务费等费用，而这些费用体现在某个时间节点的企业收入上，即“后台利润”模式。

根据一心堂2014年招股说明书披露的信息，公司对从供应商处获得的返利，在会计处理上直接冲减了主营业务成本。因公司采购数量较大，这部分返利金额较为可观，因此会带来毛利率的提高。而一心堂招股说明书中虽提及后台利润是一心堂的毛利主要来源之一，但是没有对此部分进行披露。后台利润是我国医药零售行业高毛利的来源之一。由零售行业数据来看，这部分利润几乎是零成本的，且公司规模越大，后台利润越高。在我国监管机构等相关部门对药品广告审核趋于严格、供应商对零售门店的依赖度加强的背景下，返利收入将为公司盈利的持续性提供了保证。

（三）先进的物流配送降低了进价成本

医药物流有其特殊性，为了保证药品安全，国家药品监督管理局有专门的规定：其一，门店不能自行采购药品，只能由总店对其统一配送。其二，跨地域连锁试点企业跨地域开设的门店数量不足时，允许该企业委托当地取得GSP认证的一家药品批发企业或零售连锁企业为其门店配送药品。这意味着，医药零售企业的物流能力限制了它的经营范围，医药零售企业要跨区域时必须投入建设当地的物流中心，物流中心的辐射范围决定了零售药店的分布范围，物流中心的自动化程度决定了其物流销量和成本。

一心堂拥有呈贡的全自动化物流中心以及四川、广西、重庆等西南地区省份的配送中心，公司一直致力于现代医药物流流程及相关物流技术的研究，探索先进的物流模式。一心堂的物流中心仓储面积超过3万平方米，使用大量的现代物流设备，并顺利实现了SAP、WMS、WCS等信息系统的无缝对接。先进的物流模式有助于统一采购和配送体系的建设和管理，而零售连锁企业可以从统一进货、统一配送中获得大批量进货的低进价，从而降低进货成本。同时集中配送提高了物流效率和对店铺订单的响应速度，使得商品配送的时间缩短，物流成本降低。

（四）“院店合作”模式增加了销售收入

一心堂首创“院店合作”模式是一种新型医药购销模式，它在医疗机构药房的基础上引入零售药店的运营管理的方式，同时具有专业医疗机构和商业零售药店两种特性。根据数据显示，与一心堂合作的医院药品的价格总体比社会药房要低20%左右，大大便利了患者，同时医院的专业性也使患者们更加放心。因此合作医院自合作以来药品销量不断增加，销售额大幅提升。“药房托管”的模式以其相对优惠的价格、个性化的专业服务赢得了广大患者的信任和满意，药店的销量随之不断增长，利润不断提升。

（五）一体化的营销网络建设带来了规模效应

以O2O为核心的多渠道销售模式、线上线下一体化的营销模式建设同样是一心堂现阶段最重要的战略布局。公司着眼于全国市场，核心区域高密度布点，并依托于医药电商业务，现已发展至：一心堂官网平台已投入使用和公开销售、部分门店开始投入O2O业务实践、入驻了天猫医药馆、将利用互联网技术对零售药经营升级。

一心堂依托其十余年线下直营连锁药店经营积累的品牌声誉，以及稳定的客户群体，大力开创线上电商新模式。预计区域电商业务3年之内可以过10亿销售规模，线上业务的规模效益大大提高。在互联网时代，实体店已经远远不能形成一家企业的长久生命力。医药零售业将持续进行电商业务的投资建设，并最终实现线上线下的资源整合、信息共享、渠道互补。

三、高毛利率未催生高净利率的原因分析

（一）直接原因：期间费用占比过高

一心堂营业总成本增长速度高于营业收入，营业利润增长速度减缓。其中最主要是因为三费尤其是销售费用增长迅速。其中职工薪酬支出构成销售费用比例高达50%，且近三年来持续不断上升。同时2015年新版GSP标准全面实施，对执业药师配备、信息技术等方面提出更高要求，这是职工薪酬增速加快的另一原因。财务费用中最主要的是金融机构利息支出快速增长，这同样是因为公司迅速扩张过程中进行借款而产生的利息支出。

（二）根本原因：公司业务快速扩张与整合的不同步

由于医疗改革的推进，医药零售行业进入高速发展阶段，一方面零售企业依靠销售渠道同上游医药生产企业共建品牌以获得高毛利；另一方面则依靠高毛利和规模优势挤压个体药店市场，又通过上市取得的资金迅速扩张。谁能够率先在扩张过程中站稳脚跟，就能在未来的竞争中获得优势。如表1所示，三大零售连锁药店中一心堂门店增长数量最多，扩张速度最快。

表1 一心堂、益丰、老百姓2013—2017年门店数

一心堂主要收购海南、山西地区的有一定规模的优质零售连锁药店，并购扩张速度迅速。但是随着规模的扩张，店均收入和店均利润不仅未同步增长，反而下滑（见表2）。

表 2 一心堂2013—2017年店均净利润 单位：万元

四、高毛利背景下的风险分析

（一）经营管理及财务风险

一心堂在2015年度进行大规模并购后，对并购后各地区、各药店整合过程会比较漫长，且对公司的管理水平、营销水平、物流水平提出了更高的挑战。

尽管一心堂是一家上市公司，在消费者、供应商中具备一定的知名度。但中国的药店行业相对于发达国家仍然处于分散状态，各地都有具备一定实力和知名度的药店，消费者或者供应商对这些原有本土药店的黏性较高，一心堂进入新的市场，新的地区后获得消费者认同仍然存在一定的阻力，这对于公司的管理水平、营销水平是有一定挑战的。在这些地区和市场的单店盈利水平没有达到预期之前，继续扩张势必会加大公司的管理风险。

扩张带来的筹资风险及筹资过程中利息费用上升导致了净利润下降风险。一心堂的利息费用近年来大体上不断升高，同时利润增速在不断的减缓，其中有一部分原因，必然有利息费用增加的成分。扩张带来的另一方面就是急速扩张已经得不到资金的支持，公司在2014年上市，2015年靠定向增发、发行超短期融资券取得筹资现金流后，这种筹资方式已经不可持续，筹资风险剧增，投资也不得不大幅放缓。而主要由短期借款为负债的模式，也加剧了公司的流动性风险。近期公司报告中，不断出现股权质押也进一步说明公司的资金流可能出现一定的压力。因此，扩张带来的筹资风险即现金流风险，以及利息费用上升导致的净利润下降风险是企业不得不提防的。

（二）后台利润不稳定风险

如上所说，后台利润占利润比例比较大，而大规模采购和后台利润直接相关，而在大规模采购时如何解决零售商和供应商的博弈问题，提升零售商后台利润，非常重要。一般而言，强势一方能得到更多得利益。因此，假设零售商的规模足够大，营销能力足够强，药品的供应商是非常愿意将一部分利益让渡给零售商。这些一般包括供应商的渠道费用、营销费用、广告费用等，最终增厚零售商的收益，使得毛利率增加。但是随着近年来零售类连锁药店IPO的加速，其他公司会蚕食一心堂的销售份额的同时，另一方面会使供应商选择增多，谈判处于劣势。因此可能出现政策或其他因素导致公司返利出现下降甚至无法收取返利，本公司的利润有可能在一段时间内受到影响。

五、相关建议

（一）共建品牌体系的维护

一心堂的共建品牌体系是其高毛利的主要原因，在扩张过程中维持该模式是未来企业毛利率的保证。首先，一心堂应继续加强与一线品牌厂家的基本合作模式，通过返利、重点展示、专业推荐等各项措施展开全方位深度合作，保持毛利高速平稳增长。其次，要考虑长远发展，增大与非一线潜力型品牌厂商的长期战略合作，关注培植未来的一线品牌厂商。同时建立多省区的、以大量中小企业为主的共建品牌体系，还需要提高各地区市场的市场占有率和门店密集度。再次，必须不断开拓新型品牌共建的经营模式，尤其关注一些销量较大的产品，根据其特点选择相适应的供应商，以期获取更大潜在的后台利润。另外，要充分披露与共建品牌药品相关的信息，且将与厂商相关的、帮助促进其营销工作的信息及时共享，特别是产品改进、市场竞争动态等，以此不断改善与供应商的关系，这也有助于进一步扩大后台利润。最后，要借助公司在西南地区的渠道和规模优势，在全国范围内寻找获取更广泛的品种，以保证共建品牌体系能应对不断扩大的经营幅射范围。并根据所在省份市场的实际情况，将当地畅销品种纳入共建品牌体系中。

（二）提高精细化管理水平

在一心堂迅速扩张与并购的过程中，其净利率却在持续下滑，一心堂需要调整自身的扩张节奏，只有提高精细化管理水平，提高单店收入，提高整体运营效率，减少期间费用，才能够稳步扩张，并且化规模为效益，提高利润水平。首先，加强药品结构管理。对于新建药店与新并购药店，应考察当地市场，清理药店原有库存，调整药品结构。一方面保留当地畅销产品，并且通过统一采购和谈判代理的方式降低进价提高毛利率；另一方面利用共建品牌药品替代原有药品品种。其次，要完善信息化系统建设，持续推进企业信息系统建设，以保证信息系统能满足日益增加门店的管理需求。必须推动各地区ERP系统统一，集中统一业务、财务系统，提高管理控制水平，改善经营业绩，为公司高速发展提供有力的支持；推动建设网上供应平台，将物流信息、地区采购信息同供应商对接，加强上游供应商管理。与此同时，要推进物流自动化管理。持续投入物流建设，磨合新地区物流中心与供应商、各销售网点的合作，提高存货周转率以降低存货对资金的占用。另外，应引进培养专业化人才。人力资源依照新版GSP规定，门店配置药师，并提供基础医药服务，增强门店竞争力；加强营销人员培训，提高门店经营效率。