关于加强国有企业成本控制的思考

王瑜

[摘要]随着市场化经济的飞速发展，众多的中小企業及民营企业的崛起，国有企业的未来发展将面临严峻考验。中小企及民营私营的创新管理模式，迫使国有企业粗线条式的成本管理方式亟待改革。成本控制的欠缺已经很大程度上制约了国有企业的营利水平，更有甚者出现了资不抵债的情况。因此，国有企业想进一步发展壮大，在同行业中取得竞争优势，要从整体运营战略规划的高度出发，寻找成本控制的途径，探索适合自身业务发展的成本管理模式，节约成本提升市场竞争力，提高企业经营管理水平。

[关键词]国有企业；成本控制；经营管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201910072

1国有企业成本控制的重要作用

成本控制在整个企业成本管理中发挥重要作用，只有做好成本控制工作，保持良好的市场营利水平，才能在激烈的市场竞争中求生存求发展，逐步实现企业的战略目标。

11有利于降低成本、提高企业营利水平

成本控制有效管理相对于传统成本控制而言，在于细化企业管理的服务与分工，同时运用系统的管理手段，使企业内部管理与产品各个环节之间形成高效率的配合过程，将企业成本资源耗费降到最低水平。而战略成本管理的核心问题是如何取得“成本优势”而非单纯的“降低成本”那么简单，具备“ 成本优势”的同时提高产品竞争力，才能使国有企业在同行业中提高竞争优势。

12有利于提高企业的经营管理水平

国有企业的成本管理以往只能满足“事后算账”的被动局面，对于成本控制与管理意识不强，要使成本管理提高到一个新的水平，运用科学成本模型，从“事后算账”升级到“事前预测、事中监督”的职能，让成本控制贯穿于生产经营活动全过程，使国有企业成本控制的效率和水平得到全面改善和提高。

2国有企业成本控制存在的问题

国有企业受计划经济的影响太深，大多数国有企业的成本管理模式仍然比较传统，成本控制手段乏力，成本预算不到位等现象仍然存在，主要体现在以下几点。

21成本控制意识淡化

国有企业管理者更多的精力放在如何完成上级下达的经济指标上，盲目追逐短期利益，为了任期内完成任务而不断地扩大生产规模，前期投放大量开发成本，对后期采购成本、销售成本及售后等其他环节考虑不周，不能应用成本效益原则进行成本管理。而且，由于国有企业管理者经营不善，使得企业的运营状况日渐下降，造成资金紧张，最终导致国有资产流失，欠债累积攀升。

22成本管理缺乏完善成本控制体系

大多数国有企业仍在使用传统成本计算方法，而这些成本数据来源多依赖成本会计系统，成本会计系统只提供固定财务数据，而现有的成本数据已不能满足企业成本管理。虽然我国企业已借鉴国外经验大量推广和应用先进的目标成本法，但对目标成本法的运用也主要用在生产阶段，对于其他阶段成本动因信息无法提供，许多成本数据仍需要手工计算，与现代成本控制要求的信息收集、处理、分析、传递等自动化管理尚有很大差距。

23成本预算管理流于形式

我国许多企业都有制定相应的内控制度，对于成本管理预算也有制度约束，但实施效果并不理想。所谓成本预算的重点放在成本核算的简单成本分析基础之上，未建立切合实际的成本控制体系；虽然成本预算每年都在编制，但都流于形式，预算最终由财务部门负责，没有其他部门的参与，在生产经营时并没有形成有效监督。国资系统每年指标考核侧重于企业营业收入和利润考核，造成企业将工作重点放在如何增值增量而不是降低成本，也没有将成本预算完成结果与各责任中心的绩效考核结果挂钩，成本考核流于形式，造成企业职工对于成本控制缺少积极性。

24成本控制未考虑未来不确定因素

我国国有企业的成本控制固定模式，只考虑现在业务水平对未来产生的影响因素，很少涉及未来内外部因素或同行业之间竞争，引起的对企业未来经济发展所产生不利因素。由于缺少对此类风险成本的预测及防范，导致突发事件发生时，集团企业不能及时采取应对方案，从而对集团企业的生存、发展带来严重危机。

3加强国有企业成本控制的建议

31树立战略引导的成本控制观念

为了适应瞬息万变的市场环境，更好地控制成本动因，取得可持续的竞争优势，企业必须改变传统的成本管理思维，引入先进的战略成本管理理念。战略成本管理具有全局性、长期性、动态性及外向性优势，所谓战略成本管理是以企业的战略目标为主导，再从成本的源头分辨成本驱动因素，对各个环节价值链进行成本分析，运用成本驱动定律数据，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争力优势的形成和核心竞争力的创造。

企业管理者必须更新观念，推行以战略引导的成本管理，并提出契合于企业集团自身实际的成本管理方法。需要进行以下三个观念转变：第一，从注重成本核算向注重成本控制转变。企业通过引入先进的作业成本法和目标成本法相结合，透过表面看本质，剖析成本形成的主导因素，找到成本控制关键点，这将大大提升成本信息的关联性、可靠性。第二，从短期经营性控制向长期规划性控制转变。从长远战略发展，系统性规划企业中长期成本目标，而非从短期经营指标制订成本计划，可大大优化产品在各个环节的总体布局等，达到最终降低成本的目的。第三，从产品制造阶段的管理向产品全方位成本管理转变。企业不仅只关注产品制造阶段的成本，更应关注产品从投计、研发、生产、销售、售后等一系列环节中所发生的所有资源消耗成本，从成本结构的动态关系上，分析存在内外部联动关系的作业环节所消耗的资源，从而整体上判断产品最终毛利率以及对整个集团企业的价值贡献程度。

32建立完善的成本控制体系

企业在生产经营过程中的每一个环节都会发生有形的和无形的资源消耗，因此企业的每个环节或每个人的行为都会影响着企业最终向市场销售的产品或服务成本的高低。为了使产品成本有效控制，必须在企业内部建立或完善成本控制体系。