精益管理在外涵生产中的推进模式探索

高溦

摘 要：本文从问题导向、结果导向、资源导向和流程导向等四个阶段，对精益管理在外 涵生产中推进方法进行阐述，同时对精益管理深入推进思想进行说明，总结精益管理在外涵 生产中的推进经验，为实现外涵生产的精益生产提供参考。

关键词：精益管理；精益生产；流程管理

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2019.14.203

精益管理作为一种公认的先进管理模式，源于丰田生产方式。随着上世纪80年代《改变世界的机器》一书的出版，以丰田生产方式为原型的精益生产方式，逐步风靡全球，几乎带来了全球性的产业变革。近年，精益已从最初生产制造系统的管理哲学与方法，逐步发展成为涉及企业各业务层级的战略管理理念。精益管理的核心恰恰就是提高效率、保证质量、消除浪费、创造价值，提升客户满意度。把精益管理应用于外涵生产之中，或可解决外涵产品需求与交付的矛盾。

精益管理在外涵生产中的推进过程，按照现有的实践经验，大体分为四个阶段：问题导向阶段、结果导向阶段、资源导向阶段和流程导向阶段。

1 问题导向阶段

以问题为导向，以单个工序为依托，使用基础工业工程工作研究方法，对生产系统的微观基础作业或动作进行分析，目的在于实现工序操作的精细化与标准化，解决工序效率低下的问题。工作研究包括两部分：方法研究和作业测定。

1.1 作业方法的合理化与标准化

方法研究的目的在于改进现有的作业方法，以工艺精细化为手段，使作业实现合理化与标准化。值得注意的是，在新的作业方法形成之前，一定要通过技术人员、现场管理人员与操作工人的充分讨论，发挥集体的智慧与经验，收集合理化建议，使新的作业方法趋于合理。

1.2 作业时间的标准化

作业测定的目的在于消除作业时间中的无效时间。无效时间以方法研究中的不必要动作为依据，因此，在实际观察过程中，可将方法研究与作业测定结合使用。作业测定的方法很多，根据实际情况与现有水平，选用时间研究的方法来测定作业的标准时间。

根据由方法研究得到的新的作业方法，以及由作业测定得到的标准作业时间，可编制该工序的标准作业指导书，配合相关制度，经过培训后实施。总之，通过方法研究，使作业过程改进并固化，提高了工作效率。

2 问题导向阶段

第二阶段，以结果为导向，以某种零组件的制造过程为依托，使用精益生产组织方式变革理论，建立零组件制造的精益生产单元，使单元产出符合要求节拍，由于精益单元中的各个工序乃至工步已在问题导向阶段实现了精细化与标准化，通过适当的技术手段将工序重新排列组合，可使各工序均衡生产，同时通過一定的管理手段，使操作者在各工位按顺序工作，即可实现精益单元的产出效率与结果的稳定。

2.1 单元生产的均衡化

单元生产均衡化主要包括两方面内容：一是能力分析，二是价值流图分析。这两方面内容的目的均是发现被考察零组件在制造过程中发生的浪费，主要是等待与在制品积压等造成的生产不均衡现象。通过生产的重新组织实现在制品在工序间的流动，实现单元内部各工序的均衡化，最终实现生产组织方式由功能型向精益单元型的转变。（1）在绘制价值流图之前，首先要进行工序能力分析，观察零组件生产各工序标准时间与需求节拍的差距，具体表现为，有的工序标准时间高于节拍，则该工序之前存在制品积压的浪费，该工序之后存在等待的浪费；有的工序标准时间低于节拍，则与前述相反。使用技术手段对工序进行拆分、合并等操作，使之趋近于需求节拍，同时使用管理手段，如安排加班、倒班、或安排单元外任务来削峰填谷，使生产趋于平稳。能力分析是从理论上将各工序时间做了粗平衡。（2）绘制价值流现状图，发现改善点。通过实地观测，在物流方面，摸清各工序间实际在制品的等待与积压状况；在信息流方面，了解各工序间以及各工序与计划调度部门间的信息传递情况。从物流、信息流两方面入手，发现影响零组件在工序间正常流动的问题，并标记为改善点。（3）绘制价值流未来图，制定并实施改善计划。通过技术创新与管理革新等手段的应用，实现零组件生产各工序间的流动，有条件的工序可以逐步实现工序间的拉动，最终实现零组件制造向单元化的转变。通过未来价值流改善计划的实施，在实际上将各工序时间进行了二次平衡。

2.2 操作者作业流程的标准化

虽然经过能力分析与价值流分析两次平衡，但是实际上并没有实现各工序时间百分之百的均衡化。各工序时间仍然上下波动，知识波动的幅度已经大大缩窄。操作者作业流程通过单元的标准作业网络图实现固化，完成了整个单元内部各工序动态的均衡，保证了产出效率与结果的稳定。

3 资源导向阶段

第三阶段，以瓶颈资源为中心，运用瓶颈资源分析，使所有其他资源的产出均按照瓶颈资源的节拍均衡生产。这里的瓶颈资源指的是一个精益单元。瓶颈资源分析法的核心理念是约束理论，即承认瓶颈，平衡物流，最终实现该产品所有零件按瓶颈资源节拍均衡生产。

3.1 确定瓶颈资源

经过前面的问题导向与结果导向两个阶段，小到公布，大到单元，都已经实现了标准化和产出的均衡化。然而，由于外涵生产本身的复杂性，以及技术、管理的实际水平，资金的限制等因素，零组件的加工工序、以及单元产出的节拍，不可能完全符合需求节拍，总是会有或多或少的差异，定义负荷率达到或接近100%的单元为瓶颈资源。瓶颈资源决定着整个产品的生产节拍。

3.2 前“拉”后“推”的生产模式

瓶颈资源即为定拍资源，为重点控制资源，该资源工作所需的所有物料物资均由专人负责按时配送至现场，实施全面生产保全。对于瓶颈资源之前的单元与设备，以瓶颈资源的产出节拍为基准，采用拉动式生产方式，只需要规定最晚完工时间即可，以确保与瓶颈资源保持节拍一致；对于瓶颈资源之后的单元或设备，以瓶颈资源的产出节拍为基准，采用推动式生产方式，只需要规定最早开工时间即可，以确保与瓶颈资源保持节拍一致。

3.3 产品生产级别的精益化

这样，通过瓶颈资源前后的拉动与推动，将外涵产品BOM清单上所有零组件的生产联系起来，以瓶颈资源为核心的，实现了均衡生产。不断采用新的精益生产手段，对瓶颈资源进行优化、简化，将原有的瓶颈资源化为非瓶颈资源的同时，其他单元或设备又会变为新的瓶颈资源，对瓶颈资源一次次产生与消除的过程，就是该产品制造过程的精益化。

4 流程导向阶段

（下转第191页）

（上接第220页）

第四阶段，以流程为导向，以外涵业务整体为依托，主要使用流程管理的系统方法，创建、优化、固化业务流程，使业务流程与产品的生产过程相适应，旨在实现全业务流程的精益化。流程导向阶段注重结构化的思维方式，将业务分层分类，然后去探究各层次各类别之间的关系，分析——优化——实践——再分析——再优化——再实践。

4.1 流程架构的创立

流程架构的好坏，直接影响流程的运行效率与效果。要从系统的层面出发，确定流程的各层级，以及各层级流程、流程中各种活动之间的逻辑关系、边界与接口。流程架构的创立要做到层次分明、逻辑清晰、放眼全局，只有这样才能从顶层指导流程的梳理工作，将现有业务流程纳入到整体的流程框架中。

4.2 业务流程的评估与管控

通过对外涵生产业务流程的梳理与汇总，形成囊括所有业务的流程清单。根据流程的种类与层级、流程的重要程度与发生频率以及流程延误对生产进度影响程度等因素，将流程分为关键、一般、次要三类，进行差异化管理，并分别采用精细化管理、标准化管理以及简化管理三种不同的策略对三类流程进行管控。

4.3 端到端流程的打通

通过端到端流程的建立，真正实现客户的需求到客户的满意形式完整的链条，不是让某些部门或岗位满意，是真正让客户满意，实现客户需求的真正价值，实现业务流程全局最优，而非局部最优。每一流程，乃至每一活动存在的意义都是为了创造价值以满足客户的需求。至此，实现了全流程的畅通与可控。

4.4 流程管理与精益管理的集成

首先，通过流程管理的若干步骤，形成了一整套无重复、无遗漏的外涵生产业务流程体系，实现了全流程各个环节，各个层次的全面畅通与可控。其次，在业务流程的体系框架之内，从工序、单元、产品各个层面，实施精益化和均衡化，并通过业务流程评估与管控的方式，将精益生产的要求固化在业务流程之中，使精益生产制造过程与流程管理体系无缝对接，做到了宏观有流程、微观有方法，实现顶层与基层目标的统一，行动的一致。最终，通过前述问题导向、结果导向、资源导向、流程导向等四个阶段，达到了外涵产品实现过程的精益化，实现了流程的精益管理。

精益管理推进的深入思考。在精益管理的推进过程中，不断在学习中思考，在思考中创新，寻求适合本单位发展的精益管理之路。不断吸收新的技术成果，重视工业工程等学科最新方法论和研究成果，考慮开发或使用先进的流程管理软件。目前，外涵生产面临着交付、质量、成本等多方压力，只有将精益管理理念与实际情况结合，在实践中不断学习创新，才能探索出适合单位自身发展的精益之路。

参考文献：

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[2]齐二石，刘洪伟.我国工业工程本土化研究与应用实践分析[J].管理学报，2010.