关于企业集团财务管理模式创新探讨

李俊华

关键词：企业集团  财务管理  组织模式  财务信息

  一、引言

当前，我国经济在市场的指导下快速发展，各项指数急剧上升，这在很大程度上归功于大企业、大集团的突出贡献，它们在推动产业结构升级中居于重要地位。企业集团的管理水平是其能经久不衰的关键，其中的财务管理更占据主导地位，突出反映了企业集团运营的思维、思路。如今，市场竞争日趋激烈，在企业发展固有的战略模式、发展定位、企业文化等多种因素的影响下，财务方面的管理问题逐渐暴露出不足，对企业集团财务决策的制定和实施造成了重大的影响。

本文以分析财务管理在企业管理中的核心地位和现行模式的缺陷入手，从企业集团财务管理的体系架构、信息传递、成本管理、控制机制等方面进行分析总结，进而提出了优化企业集团财务管理模式的策略。在对文章进行研究的基础上，发现不足并提供解决方案，为企业集团财务管理提供理论方面的参考，以此用于指导实践。

 二、财务管理模式多种弊端凸显

通过一定的研究，企业集团的财务管理模式呈现出多种弊端，严重制约了它的可持续发展，具体表现在组织机构不健全、管理模式滞后、成本管理体制不尽合理、财务控制机制存在漏洞、财务信息传递不畅通、企业集团与下属子公司目标不对称等五个方面。

（一）财务管理组织机构不健全

一个大的企业集团，其内部机构繁多，部分机构存在职能交叉的现象，最明显的表现是会计方面的管理与财务方面的管理存在较大程度的重叠，从而凸显组织机构不健全，大大降低了运行的效率。究其原因，这主要是会计与财务多头管理、权责不明，从而抑制了财务管理导向作用的发挥，进而对组织系统造成了不小的风险。

 （二）财务管理模式滞后

我国企业集团财务管理模式滞后，表现在：（1）在机制建立方面，没有建立健全财务管理机制，没有意识到财务管理的创新作用，财务职能单一;（2）在利益分配方面，企业缺乏规范的机制，使得利益分配未能做到应有的公平、公正、合理;（3）在资金管理方面，未做到科学筹划和有效控制，受随意性的驱动，预算管理杂乱无章，未能与企业预算管理制度有效衔接。滞后的财务管理模式已不能适应企业集团的发展。

（三）成本管理体制不尽合理

成本管理和成本控制没有在下属子公司，甚至是企业集团得到应有的重视，产生了大量的生产成本，浪费了企业过多的资源，进而使得企业集团在市场上的竞争力严重不足。同时，成本管理存在短视行为，过分看重眼前利益，没有注意到长远的利益。此外，成本核算体系不健全，没有统一的标准，成本开支范围过大。

 （四）财务控制机制存在漏洞

我国企业集团财务控制机制有漏洞，表现在：（1）财务控制的规章制度缺失，未能建立相应的财务监督、监控机制，或是原有的财务监督、监控体制落后，与组织规模日益扩大的需求不相适应，导致财务监管无章可循;（2）企业集团原有机构职能的模糊，在进行约束的时候，表现出动力不足的现象;（3）下属子公司与集团、下属子公司之间的财务部门在沟通协调上还有很大的不足，下属子公司财务部门忽略了企业集团和其他子公司的财务目标，使下属子公司财务目标孤立，进而开展的会计处理活动也缺乏统一性。

（五）财务信息传递不畅通

财务信息传递不畅通表现在财务信息传递的时效性和准确性差：时效性方面，下属子公司反映企业经营状况的各项财务信息没有及时向集团总部传递，从而无法为集团提供相应的支撑数据，而这又是企业集团获取信息的一条重要途径，对集团经营决策造成一定的影响。准确性方面，下属子公司财务信息系统在建设上、使用上、管理上有所不同，从而产生了一定的信息不对称，导致财务数据不准确。

三、财务管理模式路径探索

企业集团应本着“分级管理、统一领导、双向反馈、独立运行”的原则，以增强企业集团财务管理的宏观调控能力为目标，结合当前工作实际，将集权和分权思想有机结合，从而构建财务管理体系和模式，下文将对此进行分别叙述：

（一）集权与分权思想的有机集合

集权和分权并非对立，要把控好集权和分权的力度。企业集团的财务管理机构亟待优化，应设置企业集团财务管理委员会，选任企业集团副总经理担任财务管理委员会主任，定期向集团总部董事会和上级领导汇报工作，并对财务管理工作负责。财务管理委员会的一些职位要由下属子公司和分支机构负责人担任，听取他们的意见建议，使企业集团、子公司和分支机构三者信息互通，便于集团总部把握子公司和分支机构的财务管理状况，从而为制定科学的经营决策提供依据，促进三者的共同发展。

（二）内部和外部资金管理的强化

资金管理是企业长远发展的一项重要任务，而资金的集中统一管理是当务之急，有利于企业集团对内部、外部、下属子公司、分支机构资金的监管，从而对集团整体资金状况宏观把控。除了加强内部审计，还要经常借助会计师事务所、财务咨询公司等外部机构，加强外部的审计，两者紧密结合。除此之外，还要建立健全子公司投资立项、审批、管理的制度，在一定程度上对其投资行为进行约束，强化子公司管理资金的责任意识，确保了公司资金的安全。

（三）提高财务软件的利用率

针对下属子公司日益严重的会计信息失真和会计控制不利的现状，企业集团要根据自身工作的实际，选择适用的财务管理软件，并要求下属子公司执行使用。集团总部制定的长期规划以及每年制定的年度计划中，涉及下属子公司的，要将工作逐层分解，落实责任，确保企业集团的发展战略和目标得以落实。在集团内全面推行预算管理，企业集团要求各子公司每年编制详细、可行的年度预算方案，方案要满足总部的相应指标，并结合子公司工作实际，企业集团要对各子公司上报的方案安排专人进行论证、审批。

（四）财务会计制度的完善

鉴于子公司财务报告的可靠性低，并不具有可比性，企业集团要加大财务会计制度方面的工作力度。要充分了解子公司的运营特征和经营实际，将协调性和操作性高的财务会计制度进行统一，明确子公司的財务处理程序，并规范关键财务决策的审批程序。

参考文献

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