探析建筑项目管理中的工期控制

摘  要：建筑工程项目必须保证在已经制定了工程期内完成所有的施工任务，而在实际工作过程中容易由于一些客观或主观因素的存在，导致实际的工期控制水平和要求不符。需要在研究工程项目管理中工期控制难点的基础之上，分析当前的常见问题，并提出这些问题的解决方法，本文正是从这一思路出发完成了相关的研究工作，以提高工期控制工作实际质量。

关键词：建筑项目管理;工期管理;BIM技术

中图分类号：TU2    文献标识码：A       文章编号：1671-2064（2019）24-0000-00

0 引言

工期控制过程要考虑整个工程项目施工中可能存在的所有干扰因素，包括人员素质因素、设备调用因素以及管理设施的完善因素等，这些因素事实上位于不同的管理体系内，要根据不同的设备和工作项目，构建具体性的解决方案，才可以让工期控制的实际水平提高。

1 建筑项目管理中的工期控制难点

1.1考虑因素多

考虑的因素包括材料的进场时机、工程设备的调用方案、设备存在故障和缺陷对工期的影响、施工人员的素质、返工工作对工期管理造成的负面影响等，可以发现所有项目都与其余的管理项目有极高的耦合性，形成了“牵一发而动全身”的效果。要保证项目在规定时间内完成，需要研究所有可能存在问题的内容，并且规避所有负面影响因素，才可确保实际的工程项目施工周期短于设定的工期。

1.2 工作任务重

工作任务包括现场监管和监理人员的数据记录、施工人员的施工项目等，所有人员都处于高压的工作任务之下。对于现场监管和监理人员来说，要全面考虑当前施工过程中的问题，并且可以和施工设计规范书比较，研究实际的工程质量是否符合要求，并做好一定程度上的返工准备，可以说在所有工程的管理过程中都必须预留这一时间，防止后续的施工过程无法在规定工期内完成[1]。要求现场监管人员和监理人员做好施工人员的素质检查工作、施工设备导入管理工作、施工设备的故障排除和检修工作等，此外由于这类人员存在工作任务紧和工作压力大等实际面临的问题，而当问题过于严重时，其自然无法高质量履行义务。

1.3 全部管理难

全部管理的难度较高，表现为一方面施工过程的所有数据无法及时上传，通过纸质记录的方式只能够实现周期内的工期核算，无法建成及时性的核算与考评体系，导致即使是在施工过程中存在一定的缺陷和问题时，也无法在后续的施工过程中及时修补或者对这一小范围的施工项目进行返工。

2 建筑项目管理中的工期控制问题

2.1 管理思路问题

目前的主要工期管理思路采用事后控制思路，虽然大量的企业已经开始逐步推行事前控制管理思路，但是未能建成统一性和高规范性的管理体系[2]。这一控制思路形成的问题在于，一方面施工企业只能够在施工中出现一定问题的基础之上，建立针对这些问题的具体解决措施，而该过程为了避免问题的进一步扩展，自然需要通过小范围的返工操作，让所有的施工成果和施工任务符合设计標准的要求当出现过多的小范围返工问题时，必然无法在规定时间内完成施工任务。

另一方面是对施工过程中可能存在的问题了解水平不足，从而降低了这一工作系统的实际运行水平，尤其是对于一些大型的建筑项目来说，对可能存在的问题了解程度不足，相应的管理规范自然存在缺陷，容易导致最终的竣工验收过程发现建设项目存在存在严重的质量问题，不但无法保障工期，该建筑是否可用也成为了一个未知数。

2.2管理技术问题

目前的建筑领域已经开发出了多种管理技术，比如BIM技术，这些技术一方面可以在建筑的设计过程发挥作用，通过把所有参数的加入和管理目标的制定，由该技术自主分析各个时间段的工作任务，另一方面这类新型控制技术已经建成了针对该项技术的数据移动输入设备，这些设备可以把获得的资料参数自主传递给数据处理平台，以了解当前工期管理中存在的问题。

目前由于这列技术当前在我国的实践时间较短，所以作用效果存在一定的问题，另外一些企业并未配置专用的移动数据记录设备，而是按照传统的纸质记录方式搜集数据，自然降低了管理工作的效率。

2.3 管理项目问题

要确保工期控制工作的成效，要把工程项目详细分解，研究各个时间段内需要完成的任务，并研究这些任务中的核心施工技术。这一方式一方面可以提高建筑的施工质量，另一方面可以完全规避大规模返工问题带来的工期侵占问题，达到提高工期管理工作质量的目的。

目前的问题在于，一些施工单位并不注重对设计项目的全面贯彻，完全按照自身的经验施工，对一些需要重点关注的项目了解水平不足，导致实际施工中出现过多的返工问题，降低了工期的控制效率。此外建筑施工方案设定过程也未注重施工项目的细分程度，导致项目的细分水平与建筑的本身施工复杂度适配水平较差，自然降低了建筑的实际管理效果。

3 建筑项目管理中的工期控制方法

3.1 管理思路革新

管理思路的革新需要由传统的事后控制思路转变为事前控制思路，转变方法是，首先在设计过程就做好对整个工期管理过程中可能面临问题的规划工作，包括主要结构的施工质量缺陷、辅助性结构可能出现的安装问题等，同时设计部门研究返工过程需要占用的时间，在此基础上合理规划各个施工周期内需要完成的任务[3]。而在当前的大量建筑工程中，由于业主会向施工单位和设计部门提出工期参数的限制要求，所以设计部门要进一步分析在这一施工周期内，可以预留的返工时长，并按照各个施工结构的实际作用和施工质量保持的重要性水平，把这些施工项目全面贯彻到具体的工作体系之内，让管理思路的实践过程，可以全面防范当前这一工作项目中存在的缺陷。

其次是控制工程管理过程中可能存在的人为失误，人为失误包括监管和监理人员未能及时发现施工过程中的问题、施工人员的素质问题、各类设备的故障排除问题等，对于人为因素造成的问题来说，要做好对投入人员的素质考核工作，只有在人员个人素质满足要求的情况下，才可让其参与具体的施工过程。对于设备方面的研究，要根据设备的重要程度、设备的自身结构、设备的常见故障和发生概率，分析所有设备维修对于工期的占用时长，在此基础上落实所有设备调运时间的控制工作。

最后则是要求施工部门和设计部门联合运营，让两者深度交流，其中设计部门向施工部门讲解整个工程项目中需要关注的重点，并且各个重要施工时间段内需要研究的项目，施工部门则向设计部门介绍当前储备的人力资源和设备资源，让设计部门根据这些参数分析工程设计方案的合理性。两者深度交流之后，可保证设计方案的科学化程度，实际施工过程出现问题，施工部门及时向设计部门提交数据，由设计部门做好施工方案的微调工作，最大限度降低返工工作的发生机率。

3.2 管理技術升级

管理技术的升级可以大量采用当前开发出的新型技术完成，为了提高数据的处理精度，要建成一体化的管理技术体系。比如BIM技术使用过程，要从设计过程、施工过程以及竣工验收过程全部采用这一技术，以收集所有的数据。

设计过程的采用方式是，研究建筑的自身参数，建成3D模型之后加入工期要求和其余的各项要求，最终生成5D模型，分解之后则形成了优秀的策划方案，之后由设计部门自检，确保设计方案无误后才可提交给施工部门，施工部门拿到图纸以及施工方案之后，按照该方案中的要求向施工现场调运设备并分配人员，同时向监管人员和监理人员发放BIM技术的专用移动数据记录设备。

要求施工过程，管理人员第一时间向该设备中输入所有的数据，这些数据包括施工工期、施工任务、施工材料的使用量、工作人员的工作效率等，该设备把数据自主上传给BIM的数据处理平台，分析对工期控制工作造成的影响，以确定后续的调整参数。经过分析后发现该工程无法在工期内完工时，则要发出警报信息，后续的工作是调整施工任务和施工方案，由现场监管和监理人员共同监管。

对于竣工验收过程，为防止一些细部项目无法通过验收，所以工期控制需要预留一定裕度，可以由施工单位在阶段性施工项目竣工后自主开展该项工作，把所有项目的实际测量指标输入到BIM装置中。该平台可研究当前的所有施工参数是否符合设计预期，而该项工作要细化到每个细部区域，只有在所有施工内容都符合设计标准的情况之下，才可确定这一项目通过了验收工作，之后完成下一阶段的施工任务。

3.3 管理项目细化

管理项目的细化由施工部门和设计部门共同完成，但是两者之间的工作显然存在分工，具体的细化过程，设计部门按照自身的经验和已经掌握的理论知识，把所有的项目分阶段规划。比如对于建筑的灌注桩设计过程，分析的项目包括该桩体的直径参数、桩体的建设过程和桩体完工后消耗的时间，同时研究整个区域内可否同时落实所有桩体的建设工作。这一过程不可按照已经具备的经验，把这些数据直接输入到BIM技术内，而是要做到个性化分析，才能够确保设计的精度符合要求。

施工部门的工作投入项目是向设计部门了解所有的设计内容和任务，并向其说明当前设计项目中可能存在的问题和风险，让设计部门做好优化，完成这一工作之后，设计部门要进一步自检，研究新型的计划方案是否超出了工期，从根源上防止设计过程就遗留工期的延误隐患。

3.4 数据定期分析

数据的定期分析本文认为可以建成日常检查工作模式，完成所有的数据汇总工作，但是对于一些特殊的项目来说，也要做好针对所有施工步骤的数据输入。比如对于灌注桩来说，就需要完成所有的施工项目步骤性数据输入工作，分析的步骤是桩体的护筒架设进度、钢筋笼的制作进度、钢筋笼的吊装进度、混凝土的灌注进度等。

3.5 人员权限探究

工作人员的权限探究工作是，分析当前建成的管理体系是否可以直接确保工作质量符合要求，其中施工人员要处于双方面的监管体系内，一方面是施工单位投入的监管人员管理，另一方面是监理部门的人员管理[4]。监管人员要分析当前所有施工人员的从业素养，同时建立人员也可以对其考核，同时监理人员要具备更高的权限，其能够获取现场监管人员的所有记录数据，所有数据直接传递给BIM技术的数据分析平台。同时管理形式也要建成垂直管理模式，整个工作项目并非由单人负责，而是以工作组的形式建成项目经理体系，不同的管理系统和部门对应不同的项目经理组成员，这一方式提高了问题的解决效率，防止占用更多的时间。

4 结语

综上所述，建筑项目管理中的工期管理难度在于任务量较大，并且需要考虑的因素过多，当前存在的问题包括管理设备的不完善、管理思路过于传统等，导致工程项目难以在规定的工期内完成建设任务。解决这些问题的方法包括权限的认定、管理设施和系统的完善、管理思路的全面改革等，以全面提高工程项目的实际管理水平。

参考文献

[1]彭言虎.建筑项目管理过程中施工工期控制分析[J].工程技术研究，2019，4（06）：147-148.

[2]武君.工期控制在建筑项目管理中的实施探讨[J].门窗，2019（03）：108+110.

[3]范昆仑.试析建筑项目管理过程中的工期控制[J].现代物业（中旬刊），2019（02）：142.

[4]汤巍.工期控制在建筑项目管理中的实施[J].四川水泥，2018（03）：215.

收稿日期：2019-11-16

作者简介：蒋少彬（1965—），男，四川遂宁人，本科，高级工程师，研究方向：土建结构设计及项目管理。