企业并购后财务整合实践及问题研究

李哲莉

摘要：企业并购是企业发展常见的形式，通过并购可以推动企业规模化、协同化发展，可以降低公司的运营成本、提升公司的管理能力和竞争力，确保公司战略的实施。企业并购整合是企业并购的落实过程，是一个资源调节、管理优化的过程，是实现并购目标、决定并购成败的关键过程。而其中的财务整合是企业并购整合的重要内容，涉及公司一系列管理体系比较复杂，且整合效果对合并后的运作管理风险和财务效率有决定性作用，非常重要。文章作者通过研究总结了财务整合的原则要点，并且结合自己工作经验，以H集团收购A公司为例，通过介绍案例的背景、企业整合的主要范围，尤其涉及的账务、资金、税务、经营管理、子公司等整合的详细内容和达到的效果，对要点进行印证。同时作者根据自己的思考，对财务整合中的关键点进行了识别，提出了关注被并购企业价值评估&预测、优化并购中的财务制度、统一财务核算方案、委派财务负责人、发挥资金协同等运作关键点，并且提醒加强财务内部监管，提升企业风险决策防范意识；也建议在财务整合中注意工作方式，保障沟通效果等一系列建议，给并购业务的开展提供参考和支撑。

关键词：企业并购；财务整合；原则；建议

企业并购作为现代化企业资本运营的重要形式， 也是企业规模化、协同化发展的重要途径，能够促进企业产业结构的优化调整，促进整合优势资源、降低成本、提升行业形象、实现规模和协同效应，提升企业竞争力。而并购后整合是并购的落实过程，是确保并购目标最终达成的关键。

一、企业并购和财务整合概述

企业并购整合是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权后，所进行的企业资源要素的战略、管理、人力资源、文化、财务等一系列安排，从而使并购后的企业按照一定的目标、战略组织运营。

财务整合是企业并购后整合的重要内容，是并购企业按照企业会计准则的相关要求，对并购以后的企业财务管理方式、财务机构、财务会计核算等一系列方面的管理和监控，使被并购企业按并购企业的财务运营，进而提升财务管理工作效率和质量，最终实现企业的财务协同效应和收益最大化。

因企业并购整合尤其财务整合的顺利完成，是保障企业并购整体战略目标达成的关键。而财务整合又是非常复杂、非常系统的工作，所以财务管理整合的研究，对于降低企业并购的财务风险，提升企业的财务管理能力意义很大；且并购后的财务协同效应发挥，对于提高企业的财务资源利用水平，实现并购后企业价值最大化的作用也是毋庸置疑。

二、企业并购后财务整合原则要点

（一）基于企业战略发展目标和整体整合计划，制定财务整合计划

企业在进行并购的过程中，首先基于前期的市场调查分析，制定明确的战略目标和整体整合方案。明确的战略目标是并购企业发展的基石，也是并购企业财务整合的原则基准。在企业并购后，根据企业的具体情况制定合理的财务整合目标，才能更好的开展工作，提升财务整合效率与质量。

（二）依据企业业务流程和规范落实财务整合措施

企业并购后在企业内部实行各项整合工作，会涉及到企业的各个部门和领域，各个业务部门的信息都會传递到财务，最终财务结果是企业并购整合是否成功最重要的检验标准。因此，企业要在财务整合过程中，一定要重视业务整合对财务的影响，根据各部门之间的工作性质和特征，协调各个流程各个领域，从整体着眼，财务要求融入业务流程，提升财务整合效率，以满足企业的业务发展需求。

三、H集团收购A公司案例分析

（一）案例背景

H集团为了实现国内BSS市场突破，同时构建海外BSS市场的交付能力，收购了A公司100%股权并把国内BOSS业务逐步装入A公司。A公司具有售前支持、定制开发、管理服务等业务职能，相对独立运作，实现独立的人力资源政策，财务管理纳入集团统一管理。

（二）企业整体整合内容

战略定位及目标设定方案：BSS业务规模化程度较低，人员成本较高；为了实现BSS业务市场突破和交付能力，降低运营成本，H集团收购A公司100%股权并把国内BOSS业务逐步装入A公司，将A公司定位为面向内部的人力资源外部公司。

商业模式方案：考虑集团内部各个子公司的交易稳定型及A公司的组织定位，A公司不再作为签约主体，通过与集团公司关联交易实现。

组织整合方案：A公司相对独立运作，具有销售支持、定制开发、管理服务等职能部门，但财务、行政、采购、IT纳入集团整体运作。

运作管理方案：销售遵循公司LTC主流程，依托公司平台实现协同效应；定制开发遵循公司IPD主流程，与公司现有交付能力形成互补。

行政&采购整合：依据”一地一平台“的业务和组织归属原则，作为一个用户单元向属地行政平台提出行政服务需求，统一各项业务管理流程，由属地行政平台后勤保障服务。

人力资源整合：薪酬政策独立，薪酬框架与集团一致，参考业界构建匹配行业规律的薪酬政策；考勤严格执行集团制度，营造奋斗的氛围；人岗基于人员能力和绩效进行梳理明确；福利满足国家政策，其中商业保险和商务旅行险与集团保持一致；绩效方案和导向与集团一致。

财经整合：执行集团财经统一的流程和管理制度。从账务、资金、税务、经营管理各个维度进行整合方案适配。

（三）财经整合具体内容

1. 匹配H集团财经组织管理模式，集团召集财务各部门专家，组成项目组，深入A公司进行业务调研，分模块梳理A公司业务流程和财经工作，明确各财经模块整合方案及关键里程碑。

A.账务核算原则上整体实现共享到集团共享中心。

（1）应收业务整合方案：流程涉及的开票计划、发票开具、到款录入、到款核销、对账等，由中国区开票共享中心承接，按集团业务流程规范操作。

对于应收相关的风险管理：减值计提、争议管理、差异管理等，由中国区账务共享中心按集团规则执行。

（2）账务核算整合方案：总账、AP、AR、存货、固定资产各个模块按流程梳理，识别关键差异点，明确整合方案，逐步纳入集团各个相关流程。对于需要分阶段进行能整合的差异点，明确切换计划和里程碑。

（3）关联交易整合方案：关联交易遵循集团规则，由集团关联交易中心操作和管理。

明确A公司签约路径设置；明确使用成本加成的关联交易定价规则；明确关联交易合并抵消操作规范。

B.资金：整体原则由集团资金管理部统一管控，执行集团现有银行账户管理制度和流程，保留A公司异地资金管理职责。

将现有账户纳入集团统一监控，对不符合规定的银行账户进行注销，对权签人进行变更；建立回款账户，完成回款账户切换，实现收支两条线管理；加强资金计划管理，实现银行账户余额监控和日清月结对账；加强资金安全存量管理，根据业务规划逐步调整安全存量。

C.税务：梳理A公司税务方面风险；后续A公司纳税申报表、财务报表、对外报送报表权签沿用集团规定；对于增值税纳税时点按集团规则进行切换（从开税票时点切换到发货和开票孰早时点）；A公司继续保持即征即退增值税资格。

D.经营管理：纳入中国区及电信软件产品线财经模块管理监控。

SP/BP根据集团预算管理要求调整；滚动预测按集团要求，月度分地区、项目、客户、产品各个维度输出。

以LTC和IPD流程为牵引，实现全过程项目管理，按集团项目测算要求进行管理。

费用管理规则采用集团流程及方法，重新进行权签设置，并纳入考核体系。

E.子公司：对法人、注册资金、经营范围等信息进行变更；按当地税务、工商等政府部门要求，进行备案；委派子公司财务负责人；明确财经人员切换方案；纳入法人预算管理，补发预算案。

2. 针对讨论的整合方案有集团财经各个相关部门和A公司财经一起制定切换方案，保障平稳过渡。

3. 参照集团流程规范，参与业务整合策略和方案的讨论，识别LTC、IPD业务流程中关键点，传递对各个业务相关岗位的职责与操作流程的诉求，形成合同收入确认、财务费用报销、采购下发等各种操作规范在A公司内部宣传、培训，保障新增业务前端信息传递规范。

4. 建立财务整合项目组的运作机制，明确各模块责任人和整合目标。通过周例会跟踪各模块的整合进展、对于延期的事项进行预警；对发现的问题进行讨论，随时调整方案细节；对于整合难点通过项目组向集团进行求助。通过月度向集团CFO汇报，了解集团对整合的期望和要求。通过与A公司财经部门各员工的沟通，了解员工的想法，明确整合后的安排，必要时及时调整人员。通过上述一系列运作方式确保整合按计划有序进行，保障财务整合满足集团要求。

总之，H集团收购A公司案例中，H集团在战略发展目标和整体整合计划的基础上，制定了系统性的财务整合计划；并且依据集团业务流程和规范A公司的现状，及时完善财务规则和制度，通过项目组的有效运作落实财务整合措施，最终取得了整合的成功，协助实现了企业的战略目标。

四、企业并购后財务整合的几点建议

（一）企业并购前做好被并购企业的价值评估、预测、分析

企业在对被并购企业进行并购之前，要充分重视对并购企业的合理价值评估，在全面把握相关政策、市场环境、产业发展等的前提下明确在并购决策中的定位和取向。对于被并购企业财务战略的筹划和经营状态、财务状况的掌握分析要全面、专业，必要时可以聘请专业机构介入，确保信息的及时准确传递和共享，避免信息不对称对企业并购产生恶性影响。

（二）及时完善企业的财务管理制度体系，统一企业财务要求

在财务整合方案制定和切换中，对于被并购企业新增业务如何运作，如何融入集团整体财务管控中？一个重要的途径就是明确财务管理规章制度，通过一系列财务管理规范，使并购后的企业能够准确地掌握企业的财务标准和导向，确保业务日常运作按规范操作、业务信息准确、及时传递，保障财务报表准确支撑业务决策。

（三）及时完善企业的财务核算制度，统一财务报表规则

财务报表的重要性毋庸置疑，财务报表能体现公司的追求和导向，也对业务决策、公司经营规划等起着重要的支撑作用。但在收入、成本确认、风险计提等财务核算规则方面，并购企业与被并购企业常出现差异。为了避免财务报表对公司经营决策造成困扰，确保财务整合的顺利推进，业务的顺利开展，应该对并购后的财务核算规则体系进行统一。通过建立规范统一的企业会计核算体系，确保企业并购后合并财务报表的及时性与准确性，保障财务报表对业务经营的支撑作用。

（四）加强组织和人员管理，委派合适的财务负责人

不同企业在组织结构方面一般也存在一定的差异，且并购后由于发挥管理协同作用，需要对于被并购企业财务组织进行精简，对财务核算岗位、资金岗位、审核主管等进行必要的权签及优化调整。为了保障整合的顺利进行，一般会委派财务负责人进驻被并购企业，参与决策被并购企业财务管理方面有关的事项，指导和监督管理被并购企业日常财务管理工作；同时需定期向集团汇报被并购企业的经营管理状况；以便集团能够及时准确地掌握被并购企业的业务运营和财务运行情况。

委派财务负责人可以保持被并购企业的财务稳定性，也可以强化财务管理服务业务和监督业务的功能，促进财务整合目标的实现。

（五）注重提升企业并购的协同效应

企业并购的协同效应，包含经营战略协同、财务协同、人力资源协同等。财务整合除了能实现财务人员的协同，降低管理成本外，还应重点发挥资金等方面的协同效益。注重对于现金、存款等变现能力相对较强的资金管控，在企业内部建立完善的资金管理模式，以便提高企业现金周转速率，保障企业发展资金充足；同时按照资金定量、资金计划等开展资金管理，确保企业资金运作安全，更好地保障企业运营，增强企业的核心竞争力。

（六）加强财务内部监管，提升企业风险决策防范意识

尽管在企业并购之前，并购企业对被并购企业进行了审慎调查，但由于信息不对称等原因，整合中还是面临很多未知的被并购企业的财务信息，为了加强此类信息的管理，需要有系统性的财务监管体系，加强企业风险管理。

系统性的财务监管体系包含政府、行业、内部监管、会计事务所几个方面。在企业并购中，需要向政府主管部门或行业管理部门进行必要的审核备案；通过业务内部监管来确保并购中不发生信息失真、财务造假等问题；并购中也可以通过购买会计事务所服务对企业进行外部审查，监管其是否按照财务运行规定的制度规则运行。通过一系列并购前、中、后期监财务监控活动，提升风险防范意识和效率，降低企业在发展过程中的风险问题发生概率，促使整合合规高效高质量进行。

（七）整合中加强各个方面的沟通

并购整合涉及企业的方方面面和被并购企业的每个人，为了保障并购整合顺利进行，达到预期效果，要把相关的整合内容、规则制度、要求等通过培训、邮件、讨论等各种形式进行宣传沟通。沟通要贯彻以下几点：第一、因为并购整合方案一般是无法照搬的，在整合中要通过沟通督促项目组人员发挥积极性、潜能以及能力，促进整合能高效高质量完成；第二、在企业并购整合当中经常会因人才流失而影响并购整合进展和结果，所以在整个过程中都要做到知人善任，尊重被并购企业员工，针对相关关键人才进行科学的安排，要确保他们能将自己的才能最大程度地发挥出来，避免因为人为原因造成经营损失。

五、结语

综上所述，企业并购后的财务整合就是对企业财务管理体系进行全方位的优化调整以及改革完善，是一个复杂的过程，是一项系统工程，涉及了企业内部的财务资源利用、财务信息传递、财经内部监控等方方面面，在这个过程中做到知己知彼，制定合理的整合方案，健全财务管理体系，落实整合措施，加强财务监管力度等，才能保障整合效果，促进企业战略发展目标的顺利实现。

参考文献：

[1]范思远.企业并购后财务整合效应的实现路径[J].管理觀察，2018（08）.

[2]张洁梅.企业并购整合研究现状综述[J].商业经济研究，2011（12）.

[3]刘兴旺.企业并购后的财务整合问题研究[J].企业改革与管理，2017（23）.