阿里巴巴的最高机密是组织架构图

改革开放四十多年，中国太多的创业者和企业家善于看外部世界，训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。但他们很少向企业内部看。

向内看什么？看组织。美团联合创始人王慧文曾感慨：放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。马云不止一次说，阿里最大的产品，不是互联网产品，是干部。

马云提出过一个问题：是“做事用人”还是“用人做事”？答案是肯定的，一个优秀的领导者是“用人做事”，而不是要做这件事了，再去找人。

举个例子。你的企业上一轮融了1000万美金，这轮融了5000万美金，人还是原来这批人，怎么能花好？宁可人等钱，不能钱等人。钱等人的公司，都走不远。

你要将注意力的最高级别放在“人”上。而这之中很重要的，就是要把一个普通人变成干部，把一个一般干部变成优秀干部，把一个初级干部变成高级干部。如果你是这么考虑问题的，组织创新的第一步就到位了。

具体怎么做呢？

组织根基“三板斧”

招聘：源头别失误

我刚加入阿里巴巴时，销售团队的流失率极大，我问有没有什么控制方法？他们说有，流失率作为干部的考核指标，超过多少要扣分降职。结果是，还不如不放这个指标。留下的都是不该留的，那些想走的还是会走。

问题出在哪儿？首先得把招聘源头做好，不轻易下放招人权。

看看这两种情况你有没有发生过：

错误一：新人刚加入公司，就让新人再去招新人。不可能有一个新干部来了以后，马上就跟你企业的文化、用人标准一样。招一批新人，你的公司文化、组织会被稀释;他再去招人，又接着稀释。所以，新人不能马上招新人。

错误二：一般员工只让人力资源部经理和总监去招。阿里巴巴在三四百个人的时候，进任何人，马云都是亲自面试的。

世界500强跨国公司有个标准，招人至少要跨两级。我向A汇报，A向B汇报，那么招我至少要B同意。

有一段时间，阿里采用跨四级招聘。那时候，我一年花在面试的时间大约70-80天。很多人说卫哲你还干不干业务？是不是时间都花在三板斧上？对，差不多。把人的事做对了，其实不用花很多力量去做别的事。

关注专业能力以外的味道

味道就是能力以外，公司对人的其他要求。我们访问谷歌时，发现谷歌的面试有6位面试官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技术，也不看业务能力，但也会参与面试。

面试完，谷歌有一个问题会问这些面试官：你见了这个人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？说大了，创业和企业经营都是在路上，这个问题其实是问，你愿不愿意和他一起同行？这就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行。

以前做零售，沃尔玛和家乐福的人在我面前说三句话，我就知道他是哪家的。优秀的公司一定带着自己独特的味道。你们公司的味道是什么？创始人、高管要把这些味道讨论出来。

很多创业者让我帮他推荐一些优秀的人才，找行业精英。马云刚刚融到錢的时候也是，非世界500强不要。最后呢？一个都没留下。我说：宁可要二流大学的一流人才，也不要一流大学的二流人才。别总是想着招精英。

很多公司招人，能开1万块钱的岗位，大都是从挣8000块的人中挑选。这是没有形成人才的地极差。该怎么招呢？

极端一点说：你应该从挣3000块钱的人里去找。他一旦来你这儿，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些挣8000块钱的，他认为是自己成就了公司，你给他这么多是应该的。

这说的是基础员工。如果是招高管的时候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。创始人要敢于给他股权。他信不信股权？信的话应该不会在意那些工资;不信，就要那些固定工资。你招一个核心团队高管，他连你做的这件事都不相信会成功，你还需要他吗？

培训：用难度和强度去淘汰

一个人以前是工程师，来你这儿也是当工程师，就不用培训了吗？这么巧，你们公司工程师写代码的规矩和别人一样？不可能。所以，任何新人必须培训。

培训时不淘汰，上岗后淘汰率一定高。培训时，阿里让工程师进行魔鬼训练，88小时写代码。这强度比正常上班高50%，甚至100%。

很多公司的培训相反，白天搞个拓展训练，晚上团建，还能喝酒，唱歌……上班以后发现不是这样。你应该倒过来。培训时候像地狱一样，很多人熬不起，就干不了。这样挺好，对公司负责，对个人也负责，他不适合这份工作。

每年双11，阿里巴巴几千位工程师48-72小时不睡觉，保证大家剁手顺利。经历过魔鬼式写代码的同学，很多人第一年就很适应。

一个公司真正要马步扎得稳，最小作战单位的领导是最关键的，更需要培训。有些人走的时候，会埋怨马云。马云真冤啊，这人跟他连话都没说过，面都没见过。为什么走呢？其实是对自己的直接上级不满意。

一个公司不管多大，员工直接汇报的那一层不出问题，就不会有太大问题。公司的第一层干部，必须内部培养。如果一个主管7-10人的干部都要靠外部招聘，员工还有盼头吗？连第一级干部都升不上去。

考核：把虚的做实

公司考核什么，就得到什么;反过来，你想得到什么，就要考核什么。如果考核错了，你得到的结果就是错误的。考核的内容，最重要的是同时考虑到业绩和非业绩因素。

很多老板说，今年年初定的收入利润、业绩都达到了，但他还是觉得不满意。这就对了，你不满意的是什么？同样也有的时候，业绩差一点儿，老板却觉得今年其实挺满意的。那么，你满意什么？请把它写下来，作为非业绩的考核因素。

举个例子。几个销售区域，苏州区域给四川开拓新区，贡献了两个区域经理，完成了一个亿;无锡区域，没有贡献经理，也完成了一个亿。请问谁的难度大？当然是苏州区域。你奖励了没有？有些公司连口头表扬都忘了。这样的话，还有人愿意出干部吗？你要让输出干部跟你的考核有关系。

再比如，他原来下面有五个经理，当年的业绩完成了，但是跑了三个特别优秀的经理。你是不是该扣他呢？要扣，因为公司明年可持续的业绩发展可能有问题。

很多公司对损失钱有罚，对损失人没有罚。同样，在钱上，赚了钱有奖;在人事方面，出了干部没奖励，总觉得是虚的。其实，虚的要做实。

组织顶层“搭班子”

你有班子吗？很多人说：怎么可能没有？我创业，有几个联合创始人，今天还提拔了几位，我的高管们坐一起，吃饭一桌，麻将两桌。我说，你最多有一个高管团队。

怎么界定班子？它要像“扳子”一样，给你拧着。团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。如果都顺着你来，不叫班子。

一个公司的发展速度，是由公司的引擎和刹车共同决定的。阿里巴巴的人曾说：马云的一个主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外几个人，这几个人一说No，马云就不做了。

很多企业车毁人亡，不是方向错，也不是速度不够，是在关键时间点上没有人踩刹车;或者有刹车，但刹车性能不足以抗衡引擎的强大。

这样的班子该怎么搭？

男女搭。哪怕给女汉子配个女的，给娇柔的男的配个男的都行，如果性格没有这么鲜明，先从性别上错开。男女的思维方法是不一样的。

老少搭。差5岁不叫老少搭，那是一代人，沒用，要跨一代人。你不要追求完美，不能用同样的标准来要求他。

动态搭。搭班子不是静态的，搭好就不动了。人数，可不可以变？分工，有没有动过？

动分工有点轮岗的性质。阿里内部是频繁轮岗的。当然，换行不换岗，换岗不换行。经常会看到阿里公告，阿里云的总裁又回到支付宝当总裁，支付宝的人去大文娱当总经理。

专业性够不够呢？真正的CEO和部门负责人，更多的时间是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。

搭组织。马云说，阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图。很多公司的组织架构图5年没变过，公司战略得不到实施，是组织保障没有到位，汇报关系没有理清楚。

比如新零售，很重要的是会员为中心。会员部应该设置在什么部门下面？有的在营销部门，有的在客服中心，有的在运营中心。他们有一个共通点，这些部门都不向CEO汇报。

能不能把一个二级部门上升到一级部门？或者把一级部门降为二级部门呢？什么时候降？它的重要性达不到直接向总裁汇报，或者总裁不希望直接听它汇报，交给某个副总裁管就行了。

“三板斧”加“搭班子”，构成了“出干部”的基本要素。更重要的是，千万不要“马步”没扎稳，就开始练一些花拳绣腿。搭班子是组织的顶层设计，是在三板斧之后才能用的。