民营企业的人力资源战略规划

摘 要：改革开放40周年之际，中国民营企业遭遇了严峻挑战，退场论一度盛行。本文从当前形势下人力资源战略规划如何编制着手，扭转管理意识，提出民营企业“活下去”必须确立的三大规划方向、八项规划要点，将核心资源放在“推进组织变革，优化组织结构”、“提高干部素质，加强干部管理”、“严控人工成本，提升人工效能”上。

基于实务经验，本文对战略规划的落地计划如何制定进行了分析，阐述高层的战略输入和强力支持、业务部门的深度参与、人力资源部门内部的合理分工、跨部门沟通与协同机制等执行条件，强调以人工成本和人才管理为抓手，切实解决问题，保障民营企业未来“活得好”。

关键词：民营企业；经济寒冬；人力资源战略规划

2018年是中国改革开放40周年，也是民营企业面对的困难和压力前所未有的一年。经济气候几乎一夜入冬，加之中美贸易战打响，中国经济去杠杆，一些行业政策“急刹车”，民企遭遇“退场论”，民营经济整体蒙上阴影，生存环境不断恶化。

民营企业好，中国经济才更好。近期习近平总书记“两个毫不动摇”一锤定音，党和国家密切推出一系列支持民营经济的政策措施，民营经济头上的雾霾正逐渐消散。但政策措施的落地需要一个过程，在等待春天的当下，民营企业首先考虑的是“活下去”。人才是第一生产力，也是企业度过危机的核心支撑力。人力资源部门不仅要思考企业怎么活下去，还要未雨绸缪，提前思考如何“活得好”，及时调整人力资源战略规划，承接新的业务方向与经营目标，进一步化风险、保增长、促转型。

一、比规划更重要的是“意识”

以当前受政策影响较大的光伏行业来举例，如果请你规划一个小型光伏电站的人员招聘与配置问题，你会怎么做？一般而言，你会先考虑设置哪些岗位，还会想到电站规模和人员数量肯定是有关系的。为了应对困难的经济形势，公司必然严控人工成本，你可以计算同等规模电站人员配置的中位数。在没有其他信息做参考的情况下，你可能会照搬这样的人力配置。

假如电站运行得不错，一段时间后公司又请你为另一个电站配置人员，你又会怎么做？其实对这个案例的思考，反映了人力资源管理的三个层次。如果你只是选择简单复制、稍作优化，那么还处在人力资源管理的第一个层次，属于后知后觉型。如果你能在公司提出需求之前就已经在想：假设增加新电站，人员方面要如何配置？哪些岗位的人才要提前招聘或内部培养？市面上同类型企业的电站如何配置人力？行业内哪家企业没能熬过寒冬，有大批人才失业、可快速猎取？做到这一点，你已经进入人力资源管理的第二个层次，即所谓的业务伙伴，能基于业务发展的需要提前做出判断、对标、优化与应对。

如果你的思维更加高瞻远瞩，熬过经济寒冬后，电站运营要向规模化、区域协同化方向发展，甚至要走出国门，那么在架构设计、岗位设置、人员要求、人才培养、工作机制等方面要做哪些改革？要如何提前布局、选址、了解属地政策？人工成本要如何管控？优秀且紧缺的管理或技术人才如何吸引、保留与激励？做到这一点，你已经进入人力资源管理的第三个层次，即成为公司的战略伙伴，能在组织和人员层面为战略实施提供保障、支撑甚至验证。

综上，在当前环境下人力资源工作者最迫切的是“换脑袋”，变被动为主动，紧跟战略、支撑业务，培养组织发展与人才管理方面的前瞻、效能“意识”。

二、当前人力资源战略规划的方向

民营企业想要生存下去、不退场，就必须集中精力、整合资源去做最重要的事情，因此现阶段人力资源战略规划不宜求全，而应抓住重点。

1.推进组织变革，优化组织结构

一是聚焦核心职能运作，做简、做精管理机构。要破除过细的职能分割和部门围墙，部门数量和人员数量应进一步减少，形成“小总部”，部门内部专业背景进一步多元化，形成“大部门”。支持管理机构运转的共享服务机构、派出机构建议参照市场标准，编制清晰的商业计划，有多少业务配多少人，自主经营、自负盈亏。人力资源战略规划中要强调组织效能分析、对标研究，指明组织变革的方向。

二是聚焦低效组织与冗余人员的劣汰，提高组织产出。不创造价值的冗余机构要坚决撤销，工作不饱满的岗位要坚决合并。业绩考核处在末位、不能胜任岗位的人员要坚决分流或处理。要进一步梳理岗位职责，评估日常工作量，大力推行“一人多岗”、“一专多能”，提高单位人均产出。

三是聚焦扁平化与集约化管理，进一步“合并同类项”。民营企业要以产业布局调整与重组为契机，按照产业形态、区域位置来集约管理，打造适度规模的产业集群，减少职能及人员的重复设置，杜绝多头管理。对负责上传下达的中间管理层级，在当前形势下尽量取消，由上一级机构直接管理，拓宽管理幅度。

2.提高干部素质，加强干部管理

一是做好干部“岗位适配性”评估，加强干部能力建设。尤其是近几年业务迅速发展、干部队伍急速膨胀的民营企业，要从品行、素质、能力、业绩、性格、管理风格等多维度，评价各级领导干部与所在岗位的匹配度，评估各级管理团队的内部兼容性。对于那些有专业能力，但不会谋事、不能管事、缺乏领导力的干部，要根据其特长，回归专业路径；对于那些不敢严要求、常当老好人、爱拉帮结派的干部，要坚决“下课”；对于那些不能胜任当前岗位，把心思全用在如何出风头、吹成绩、投机取巧的干部，要坚决拿下。

二是强化干部考核与问责，适当压缩行政干部编制。民营企业的人力资源战略规划要凸显干部考核的严肃性，不能走过场、套形式，而应一切围绕业务，强调各级干部和员工对组织目标的逐层承接与刚性考核，推行“末位淘汰”。要在规划里明确领导干部的目标责任书签订与考核，以量化结果为主要考核依据，用利润、投资回报相关的数据和事实说话。越是形势艰难、生存为上，考核方案中越要增加真实业績等“硬指标”所占的比重，而适度减少协同合作、人际关系等“软指标”的比重。此外，民营企业应减少行政领导编制，尤其是控制副职数量，让多余的人才深入一线，提高解决实际问题的能力。

三是加强人才培养，从一线选拔干部，给年轻人发展机会。“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，加强绩效管理、关键事项考核，从烽火一线、艰苦环境、创业创新项目中选拔人才。人力资源战略规划里应该指出，形势艰难时可以适度压缩培训费用，但必须创新人才培养模式，保证相关工作的延续性。

3.严控人工成本，提升人工效能

一是严控人工成本，保障现金流安全。民营企业人力资源战略规划要通过组织优化、人员精简、机构整合、效率提升等综合手段，以灵活的用工机制，主动应对社保政策变化等挑战，遏制人工成本预算快速攀升的势头。如果公司现金流比较紧张，应尽力减少薪酬刚性支付，如调整领导干部的薪酬结构，加大中长期激励所占比重，或者借助低效组织与冗余人员的优化，控制员工总数，从而实现整体人工成本下降、现金支出减少的目标。

二是注重投资回报，改善人工效能指标。当前形势下，民营企业各级单位、主要领导干部应基于市场对标和历史对标，从经营视角持续关注人均人工成本、人均净利润、单位人工营收贡献、单位人工利润贡献等核心效能指标，遏制甚至扭转它们的下滑趋势，确保股东投资保值增值。

三、人力资源战略规划的落地计划

明确民营企业人力资源战略规划的方向之后，还要理顺工作思路，制定战略规划的落地方案，尤其是重点工作计划。一样的战略规划方向，在不同民营企业落地时，其重点工作计划却不尽相同，甚至差异很大。这要从人力资源管理的战略定位说起，大致有三种：一种是核心战略职能部门，也就是直接对战略实现起到关键作用的职能之一；一种是战略支撑部门，也就是核心战略职能发挥预期作用的关键必要条件之一；一种是平台服务部门，提供后台服务以保证业务的正常开展。定位越高，对全局的影响越大，拥有的资源也越充分，能够推进的重点工作层次也就越高。

人力资本是民营企业的核心资本，建议人力资源重点工作围绕“人才”来展开。通过人才地图绘制、人才吸引与合理配置、关键岗位梯队人才培养、人才激励体系优化、干部评价体系完善、纵向晋升和横向发展的多维职业通道建设、人才结构调整、人力资源团队专业度提升等重点任务，规模以上民营企业还需推进总部管理层配置优化、董监事管理、合伙人机制落地、人力资源信息化水平提升等重点工作，以满足业务发展需要和人力资源自身成长需要，将人力资源基础工作、管理现状、最佳实践、战略规划方向等议题有机串联在一起，形成一个完整的人力资源重点工作计划。

在重点工作计划中，要明确未来人才缺口的填补策略，应对经营困难可能导致的人才流失，并为今后业务发展适量储备人才。对民营企业而言，填补人才缺口有两套抓手，一套是业务抓手，通过业务发展的节奏控制（如减慢、关停）、业务资源的获取方式（如收购、业务联盟）来调节人力需求；另一套是人力资源抓手，通过调节人才供给来弥补缺口，如招聘、提拔、轮岗、培训等。两个抓手的有效组合，能够帮助企业更好地弥补人才缺口，更有力地推动战略落地。不同民营企业要根据现实情况合理做出判断，确认未来是以外部招聘为主，还是以内部培养或提拔为主，并提前做好预算、资源支持。

在民营企业，战略规划的落地、重点工作的推进还需要具备以下几个必要条件：高层的战略输入和强力支持、业务部门的强参与、人力资源部门合理的职能分工框架、跨部门沟通与协同机制。人力资源战略规划的最大特点，就是要将企业战略、业务规划作为自身的一个关键输入，一切围绕业务。只有公司战略清晰、高层支持、部门协同、人力资源团队专业过硬，人力资源规划才可能发挥应有的作用，人力资源工作的价值才可能真正体现。但有一点要注意，民营企业的战略意图往往装在企业家的脑袋里，高层的态度会随着企业家的想法而改变，且变化速度可能很快，这就要求人力资源战略规划的制定者接近并了解企业家，不断根据企业家的所思所想、关切要点来调整规划细节、修正重点工作计划。

最后，民营企业的人力资源战略规划不应遗漏人力资源审计、人力资源工作评价与纠偏等内容。由整体规划到重点工作計划、具体执行、监督与评价、专项审计，再到反馈、纠正与改进，形成闭环。

“退场论”阴影下的民营企业要有“活下去”的坚定信心，并且要做好人力资源战略规划，培养规划意识、调整规划方向、制定符合战略定位与管理现状的实施计划，以人工成本和人才管理为抓手，切实帮助企业解决问题，助力企业未来“活得好”。

参考文献：

[1]李金龙.人力资源工作不止是应对性事务，还有转型和战略规划.“协鑫”，2018，第21期，p.5-8.

[2]黄攸立，荣闪闪.战略人力资源管理与组织战略、企业文化的内外部契合——以腾讯COE为例.中国人力资源开发，2018，第380期，P72-79.

[3]戴维·尤里奇.变革的HR--从内到外的HR新模式.中国电力出版社，2016，p.44-62.

作者简介：李金龙，男，硕士，组织发展总监，国际注册培训师、人才中介师、中级经济师