基于游戏化思维的企业招聘模式应用研究

赵忠君 李佳欣

（湘潭大学，湖南 湘潭 411005）

传统的招聘模式由于渠道单一、成本较高，导致其在企业招聘活动中收效甚微。在互联网时代背景下，伴随着游戏成长的80、90后新生代员工已经步入职场，逐渐成长为职场的中坚力量，他们对新型的招聘方式以及人力资源管理模式都提出了更高的要求。那么要想吸引他们为企业所用，就要充分了解其特点，他们对游戏尤其是电子游戏的形式更为熟悉，对其中的乐趣也有切身的体会。而游戏化招聘作为人才选拔的新途径，符合其追求个性的心理需求，也在逐渐改变企业招聘的实践，相比于传统招聘方式，不仅高效精准，更加具有针对性，同时还能降低企业的招聘成本，使企业的招聘工作紧紧地围绕在为企业选拔合适人才这一核心内容上，简化招聘流程，更加高效地完成企业的招聘工作。

一、文献回顾与概念界定

（一）文献回顾

国外关于游戏化的研究较早，在上世纪80年代就已出现关于教育游戏的研究。本世纪初，美国军方采用电子游戏的方式来训练士兵。2005年，Bunchball公司开始为客户设计现代意义上的游戏化系统（包括经验值、徽章、排行榜等元素），用以实现客户的商业目标。[1]关于游戏化在企业管理中的研究也快速发展起来。万豪国际酒店是较早运用游戏方式招聘新员工的，它通过吸引参与者进入一个名为《我的万豪酒店》的应用程序，模拟完成酒店相关工作，获得积分并进入下一任务点，万豪酒店正是由于采用游戏化的招聘方式，在短短半年时间就招聘了5万个工作职位。美国创业型企业Zao公司是较早运用游戏机制和社交网络进行招聘的，它是通过推荐赢积分的方式鼓励员工参与其中。[2]凯文·韦巴赫（2011）作为全球在商学院开设系统游戏化课程的第一人，他在《游戏化思维》一书中就谈到“游戏化将成为改变未来商业的新力量，其基本原则永远不会过时。”[3]盖布·兹彻曼和乔斯琳·林德（2014）在《游戏化革命》一书中认为游戏化管理可以提升客户和员工忠诚度。[4]总之，国外关于游戏化在人力资源管理领域中的研究和应用是比较完善和成熟的。

（二）概念界定

游戏的本质不是娱乐，它是人性与设计过程巧妙地融合后的产物。“游戏化”线上系统最早可以追溯到1980年，埃塞克斯大学的教授、多人在线游戏的先驱理查德·巴特尔率先提出这一概念。它的原意是“把不是游戏的东西（或工作）变成游戏。”2010年，“游戏化”这个词开始被人们广泛采用。玩游戏就是游戏化吗？《游戏化思维》一书将游戏化定义为“在非游戏情境中使用游戏元素和游戏设计技术。”Zicherman与Cunningham则认为游戏化是利用游戏思维和机制推动问题解决和用户参与；Werbach是从过程的角度出发，提出游戏化是将某项活动变得像游戏一般的过程。[5]纵观各位学者对游戏化的阐释，虽然表述不一，但都有一些共性：（1）主张游戏元素的使用（2）强调游戏的设计而非开发游戏的技术（3）强调游戏的应用和体验而不是建立完整成熟的游戏（4）主要应用在非游戏情境中。

游戏化招聘并不区分招聘的渠道，也不会完全改变企业招聘的操作流程，依然要根据人力资源规划确定岗位胜任能力要求和甄选标准，选择招募途径，实施甄选过程，最后试用考评等，它主要强调招聘的形式，本文将游戏化招聘定义为在企业进行招聘这一情境中，通过采用游戏的元素、进行游戏机制的设计从而完成企业的招聘任务并给应聘者带来游戏般体验的过程。

二、理论探索：基于游戏化思维的企业招聘模式理论

（一）心流理论

1.心流活动的原理

作为心理学和管理学领域的一流学者，米哈里于1975年提出了心流理论，该理论从挑战和技能两个维度分析了用户如何才能全身心地沉浸在某项活动中，忘记时间，失去自我意识，处于一种沉浸其中的状态[6]（如图1）。

图1 心流活动模型

心流理论恰当地描述了挑战和技能之间的关系。当挑战的难度过高，用户的技能太低时，就会因为能力不足而产生挫败感和焦虑；相反，若挑战难度很低，而用户的技能很高时，就会因为太容易完成缺乏挑战而觉得无聊。所以心流理论强调挑战与技能之间的平衡。后来，米哈里又和其他学者研究提出了影响心流体验的九个因素。Novak和Hoffman等人又将这九个因素分成三个类别：条件因素、体验因素和结果因素。

2.游戏化招聘中的心流体验

游戏化招聘中通过设置清晰明确的目标，适当的挑战难度和及时反馈，构成了产生心流体验的条件因素，而体验因素和结果因素是“玩家”在游戏化招聘过程中结合自身经验自发产生的。并且心理学研究发现，游戏奖励机制的作用，大大降低了影响人体注意力分散的脑因子活跃程度，并频繁释放多巴胺，[7]这也是吸引“玩家”持续参与并乐在其中的重要因素。

（二）自我决定理论

1.自我决定理论的内容

美国心理学家爱德华·德西和理查德·瑞恩认为人类在本质上是积极的，并且具有强大的、来自内心的发展欲望，但是同时也需要外部环境的支持，否则会阻碍内部激励的奏效。自我决定理论将人们的需求分成三类：能力需求、关系需求和自主需求[8]（如图2）。

图2 自我决定理论的三类需求

能力需求：能力需求又叫做掌控力，这不仅仅是指个体因素，而是处理与外部环境关系的能力。比如销售人员完成一笔销量很大的订单，公司就会给予丰厚的奖金甚至升职，面对积极的正向反馈，销售人员就会觉得自己的能力得到了增强，这也会提升人们的动机。能力需求其实也是一种胜任感，人们在完成某项任务的过程中，能够体会到胜任感才会有动力坚持下去。

关系需求：它强调的是与他人互动的愿望。人是生活在社会中的动物，有与他人进行沟通交流的需要。比如我们获得某项荣誉时，会迫不及待地与家人朋友分享，希望得到他们的肯定；相反，若是我们遭遇了挫折，我们也希望得到他人的安慰和支持。关系需求体现为一种归属感，是对自身价值和技能的内化。

自主需求：它是一种内在状态，是与个人价值观相统一的。当人们面对外部事件时，能够进行自主选择的需求。自主行为是个体有目的而且是完全自愿的行为。自主行为会受到外部环境的影响，比如当我们被迫做一些自己不喜欢的事情时，就会削弱这种自主感，而当我们从事自己最喜欢的事情时就会产生发自内心的愉悦感，自主需求是一种对个体行为进行选择的程度。

2.游戏化招聘中的自我决定

游戏化之所以吸引人，正是因为它满足了上述三种基本的心理需要。比如腾讯的游戏化招聘，它是将整个招聘活动分成限时答题、在线编程、编程马拉松三个比赛阶段，参赛者在线上完成问答的初赛任务，得分最高的1000名选手进入更具挑战性的在线编程任务，该阶段结束后，前30名选手将有机会进入腾讯总部，并在有限时间内设计出一款实用APP的终极任务，这一任务需要组队完成，最后也以团队的方式决出胜负。由此可见，在游戏化招聘中，首先目标是明确的，例如答题得分、完成某项任务，而游戏化过程中的得分、点数、排名显示的是“玩家”的游戏进度，同时也向“玩家”发出及时反馈，这在很大程度上满足了“玩家”的能力需求；其次，“玩家”是有自主选择权的，他可以选择是否参与以及如何参与，这体现了“玩家”的自主需求；再者，在游戏化招聘系统中，“玩家”也不是孤军奋战，而是与其他“玩家”通过虚拟的关系紧密地联系起来，共同享受完成任务的快感，从而满足了“玩家”的关系需求。

（三）魔圈理论

1.魔圈理论的含义

魔圈的概念最早是由早期学者Huizinga提出的，魔圈其实是指游戏发生的特定的时空范围，是一个有形或者无形的场地。该理论认为人们进入“魔圈”这个范围内，就会暂时与现实世界隔离，遵循着游戏世界中的规则。[9]近些年随着游戏化实践的展开，该理论也引起了学者们的广泛重视，并且提出魔圈并非固定，可以通过游戏机制的设计将人们带入“魔圈”之中。此外，游戏框架效应的相关研究给予了一定的支持。这类研究是分析将单独一项活动被描述成游戏所带来的影响，Sandelands发现同一项活动被认为是游戏时，就会从过程的角度评估该任务，并且会产生更高的兴趣，而被视为工作时就会从结果的方面进行衡量。

2.游戏化招聘中的魔圈效应

传统意义上的企业招聘，尤其是外部招聘对于应聘者来说应该是一个比较正式的社交活动，也可看作是工作的第一步，所以会引起应聘者的重视，而且招聘是一项与陌生人打交道的活动，由于其重要性和不熟悉感，或多或少都会引起应聘者的紧张心理，导致不能发挥出正常水平，并最终会影响企业的招聘效果。而游戏化的招聘形式，会通过精心的游戏机制的设计将应聘者带入“魔圈”之中，将招聘不再视为一种正式的工作活动，而是一种游戏，而应聘者只需完成游戏里的任务，这不仅给应聘者带来奇妙的体验，缓解紧张心理，充分发挥自身的主观能动性，还能提升他们对企业的好感，有助于企业的雇主品牌建设。当然在这一过程中最为关键的是游戏机制的设计能否将应聘者带入魔圈，所以游戏化招聘中的魔圈效应需要恰当的游戏机制。

三、实践运用：基于游戏化思维企业招聘模式的践行思路

游戏化运用于企业管理在国内外都已取得成功实践，比如国外知名企业微软，就通过举行游戏比赛的形式，来完成检测win7系统漏洞这样一项繁琐而又庞大的任务。而国内既有全盘游戏化的盛大、网龙，也有部分进行游戏化的如步科，它只对销售领域进行游戏化。随着越来越多的企业将游戏元素融入企业管理，游戏化管理的模式也越来越普遍，而作为企业人力资源管理的基础性工作——招聘也开始走向游戏化。其实招聘是非常具备游戏基因的，即满足游戏的四个基本特征。首先招聘有明确的目标——为企业选拔合适人才；清晰的规则——岗位甄选标准；反馈系统——得分与排名情况；自愿参与——应聘者自愿参加。那么问题来了，企业类型多种多样，即使是同一类型的企业情况也大不相同，面对不同的企业，游戏化招聘又该如何开展，本文在阅读相关文献和对相关企业人员进行咨询的基础上，提供了一个基于游戏化思维企业招聘模式的践行思路以作参考（如图3）。

图3 游戏化招聘的践行思路

（一）进行职位分析，确定甄选标准

通过职位分析，确定甄选标准是招聘的准备工作，也是游戏化招聘的基础。职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。[10]因此，在企业开展招聘工作之前，就要采用多种方法获取待分析职位的信息。常用的职位分析方法有访谈法、问卷调查法、专家会议法、工作日志法、观察法等等。根据职位分析，撰写职位说明书和职位分析报告，确定待招职位的甄选标准，为游戏化招聘提供明确的目标和规则。

（二）选择恰当游戏，设计游戏机制

以往企业在进行完职位分析，确定好甄选标准后，就开始如火如荼地开展招聘工作，张贴招聘广告，举办宣讲会，筛选简历，组织笔试、面试等，但是基于游戏化思维的企业招聘模式在此就要另辟蹊径了。选择或者开发满足企业招聘需求的游戏，这是游戏化招聘最为重要也是最关键的部分。虽然不同的企业会根据自身条件和需求选择游戏的形式，但无论是选取平行实境游戏还是项目竞赛游戏，都要进行游戏机制的设计，下面是游戏机制设计的四个主要方面：

1.明确目标

游戏化招聘，虽然我们强调的是游戏化，但是目标还是要落到招聘上。为企业选拔满足招聘需求的优秀人才是开展游戏化招聘的初衷。这也是设计游戏时要牢牢把握的重点。如果在招聘过程中过于追求好玩而忽视招聘的目标，就会本末倒置，完成不了招聘任务；相反，如果只是为了增加招聘中的乐趣而盲目地使用积分、点数等游戏元素，不仅增加不了应聘者的乐趣，反而会被视为多此一举，这也不是真正意义上的游戏化招聘。因此，游戏化招聘，首先应聚焦于企业招聘目标，达到功能性与游戏化的平衡，将企业的招聘目标外化为应聘者参加游戏的目标，使企业目标和求职者目标相一致，此外，在实施游戏化招聘的过程中，目标设置要明确，描述要清晰，还要有层次性，符合认知规律，由易到难，这样才能使游戏化招聘沿着正确的方向进行下去。

2.积极参与

在游戏化招聘中，门槛不宜过高，规则也不应过于复杂，这是让参与人群广泛的一个入门条件，那么如何吸引广泛的求职者并让其积极参与呢？这就涉及到游戏的嵌入。[11]

其一，以个性化的虚拟角色激发应聘者实现理想自我。已有的游戏研究表明，玩家在游戏世界中会把对理想自我的认知投射到虚拟角色上，塑造出一些玩家在现实情境中没有的优点。因此，在游戏化招聘中可以为应聘者设置虚拟角色，引导应聘者投入到游戏状态中，激发其实现理想自我。由于应聘者来源广泛，在个人偏好和技能方面有所差异，在招聘中就需要设置多种角色，比如骁勇善战的将军、神机妙算的谋士、悬壶济世的医者、还是具有一些特殊功能的神兽等等，总之要让不同的应聘者在游戏中找到自己的位置，增强他们对游戏的认同感。

其二，用激动人心的故事背景提升招聘任务的意义和趣味性。成功的游戏经常会向玩家描述引人入胜的故事背景。如声势浩大的战争、胆战心惊的冒险、困难重重的救援。在游戏中营造这样的故事背景就会让应聘者更专注于解决游戏中面临的问题，完成游戏设置的任务。在游戏化的招聘模式中，搭建好恰当的游戏故事架构，建立游戏任务与招聘目标之间的映射关系，引导应聘者在游戏中运用自身技能，展示符合企业招聘目标的行为。

其三，设置递进的游戏难度引导“玩家”享受其中的艰苦工作。其实游戏是一项“艰苦”的工作，在游戏中我们要迎接一个又一个挑战，执行一系列的任务，但为什么我们能坚持下来并乐在其中呢？除了有各种各样的角色设定和动人的故事背景之外，还有就是游戏难度的设定，设想一下腾讯的游戏化招聘如果在一开始就让应聘者在有限的时间内开发出一款真实有效的APP，这就会让一部分人望而却步，即使是拥有这方面技术的人可能也会因为太麻烦而放弃，那就达不到参与人群广泛这一效果。所以要通过设置递进的游戏难度来吸引玩家广泛参与，坚持并享受这项艰苦的工作。游戏的阶段性特征不仅会让玩家收获成就感，增强自信心，还能帮助企业“自动”筛选人才。

3.即时反馈

即时反馈是游戏的基本特征之一，在游戏化招聘中，做好信息的及时反馈，使“玩家”能够通过积分、点数、排行榜等了解到自己在游戏中的表现，增强掌控感，激励“玩家”不断努力。可以采用一套量化标准来衡量游戏化招聘中应聘者行为，对关键事件或者关键行为进行量化赋分，比如“玩家”在游戏中需要推销一款产品，那么推销产品就是关键事件，再把销售产品中的关键性行为找出并进行量化，那么“玩家”在游戏过程中就可以清晰地知道自己突出与不足之处，也可以增强招聘工作的透明度，提升应聘者对企业招聘的认同感，增强其来企业服务的决心。

4.形成团队

无论是在游戏还是在学习工作中，合作都是我们解决问题的一大法宝。在游戏化招聘中，让“玩家”形成团队，朝着共同的目标奋斗，不仅能考察应聘者的团队协作能力，还有助于在以后的工作中培养团结互助精神，形成团队凝聚力。这就需要在关系、交互、情感、体验等多个角度设计游戏化招聘中的团队机制，充分激发“玩家”的团队精神。团队机制的设计既要保证团结协作，又要充分发挥每个人的作用，避免“混水摸鱼”的现象。此外，团队的形成要遵循自愿的原则，这样一个团队在共同的兴趣、目标、价值观的基础上就更能创造出最大的价值。

（三）实施游戏化招聘，评估招聘效果

选择或者开发适当的游戏背景，设计好游戏机制后，就是正式实施游戏化招聘的环节，在这一阶段，发布招聘信息，吸引人员参与，实施游戏招聘。在实施过程中，虽然游戏平台已搭建好，“玩家”只需根据游戏规则参与游戏，但实践环节难免会出现意外情况，所以要做好过程控制，避免出现失控现象。招聘的游戏环节结束后，要根据之前制定好的评分标准和应聘者在游戏中的表现做出招聘决策。游戏化招聘的最后环节是评估此次招聘的效果，主要分为两个方面，一方面是对所录用人员绩效的评估；另一方面是对此次游戏化招聘各环节的评估与改善。计算招聘活动的投资回报率，对实践环节中出现的问题进行反思，提出解决方案，使游戏化招聘更加完善。评估招聘效果作为以后招聘活动的重要输入，为下一个游戏化招聘的成功实施提供了重要信息，这也形成了游戏化招聘的闭合循环。

四、路径优化：基于游戏化思维的企业招聘模式推进策略

（一）深入挖掘游戏的本质

虽然在游戏化招聘中，游戏是形式，招聘才是目的。但游戏如果只停留于表面，没有把握到游戏的本质，那么游戏也终将流于形式，企业招聘模式又将回到原点。所以，要成功推行游戏化招聘的企业或HR们需要深入了解游戏的本质，游戏化也并非设个“关卡”、显示“排名”那么简单。正如游戏化元素的金字塔模型所展示的那样，游戏的组件是我们能接触到的最表面元素；其次是机制，它是推动游戏进程和玩家参与的基本流程；而最顶层的是动力，它是游戏化系统中的整体概念，也是最高层次的全貌。[12]因而把握游戏的本质，需要把所有这些元素综合在一起，将游戏与招聘有机融合起来，最终实现招聘的目标。

图4 游戏元素的金字塔结构

（二）充分了解应聘者的特点和需求

企业推行游戏化招聘，希望能通过“游戏”这个环节吸引最广泛的应聘者以建立尽可能大的人才储备库，并能够起到宣传企业的作用[13]，有助于企业的雇主品牌建设。但在付诸实践时，效果可能并不理想。其中有一个主要原因是应聘者来源广泛，那么他们的特点以及对游戏化招聘的需求大不相同。因此，企业在推行游戏化招聘时，要先确定目标招聘人群，然后再分析这类人的特点与个性化需求，比如游戏技能和游戏偏好等等，设计恰当的游戏，这样才能吸引到最多的“有效”应聘者。

（三）注重游戏化招聘的长效机制

任何事物都有一个生命周期过程，都会经历萌芽、成长、成熟和衰落时期，游戏化招聘也不例外。如果游戏化招聘一直是点数、积分、排行榜的模式，长此以往，也会引起“玩家”的疲劳，对此失去兴趣，最终会使游戏化招聘沦为传统的招聘方式。所以要想保持游戏化的长期激励性，就必须进行游戏的革新，不断地进行升级换代，做到与时俱进。当然，这就不仅限于人力资源管理领域，还会涉及到心理学、计算机科学以及组织行为学等范畴，因此要想实现游戏的长期激励，就需要跨领域的合作与实践，这也是实施游戏化招聘的一个重点与难点，需要进行长期的探索与尝试。

（四）因地制宜地开展游戏化招聘

并不是所有的企业或者说所有的岗位都适合游戏化招聘，有一些企业可能由于所处的行业领域和业务要求上的独特性，更容易实施游戏化招聘。比如在互联网、电子产品或者网络游戏等行业进行生产经营的企业，无论是在氛围还是技术支持上对于游戏化招聘的开展都会更顺畅一些。但这并不意味着只有这些企业能够实施游戏化，随着互联网+制造业的发展，装备制造业开始了企业管理的变革—游戏化管理，“游戏+”的模式也在越来越多的企业进行实践。但是不同类型的企业在开展游戏化招聘时，要综合考虑企业的资源、岗位要求、求职者特点、企业文化等多方面因素，慎重地选择或开发适当的游戏，因地制宜地开展游戏化招聘。不要让游戏化招聘成为企业的负担。

五、结论

基于游戏化思维的企业招聘模式的应用还是要得到企业和应聘者双方一致的认同与接受，即所谓“愿打愿挨”，企业愿意并且有能力实施游戏化招聘方式来吸引应聘者，同时也得看应聘者是不是买账。这就体现了将招聘的企业部分和个人部分有效捆绑在一起的重要性。虽然游戏化的招聘方式在国内已经得到越来越多企业的实践，但大多数企业仍然处于探索尝试阶段，在应用中也会遇到各种各样的问题，但不能就此停止。在不断向前发展的历史潮流中，谁洞察到时代的趋势，吸引并保留优秀的人才，谁就能在未来的竞争中取胜。所以企业应抓住内部制度革新的机会，适时引入基于游戏化思维的企业招聘模式，强调招聘工作中的“以人为本”理念，不断完善企业选拔人才的方式，从而最终达成企业的战略目标。