数字经济时代的企业创新

孙康勇

数字技术和移动互联网对经济发展的影响正在持续深化，商业的变革正在慢慢由“消费端”进入“供应端”。正如腾讯创始人马化腾在2018年10月30日的公开信中所言，“伴随数字化进程，移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展。” 产业互联网变革，或者说“供应端”的数字变革，一方面是指在产业层面，通过产品和服务数字化及商业模式创新，对整个产业链进行重构，打通从生产制造到消费服务的价值链，实现“从消费到产业（C2B）的生态协同”。另一方面是指在微观层面，通过企业内部数字化，利用各种数字技术，对企业的管理和组织模式进行变革。而这其中，最重要的就是数字化和数字技术对企业创新的变革影响。

企业创新是指由企业组织主导的新产品、新服务和新事业的开发创造，它是一个从新想法的产生，到研究和开发，再到商业化的过程。企业创新是价值创造的源泉，是推动经济和商业发展的核心“发动机”，是产业互联网变革的微观基础。只有深刻理解了数字化和数字技术对企业创新的影响，才能更好地推动整个产业互联网的发展。数字化对企业创新的变革影响有哪些？相应的管理上的挑战是什么？为了更好实现数字化创新的价值，企业应该具备哪些组织能力？本文通过对相关文献的梳理，对这些问题做一个初步解答，目的是抛砖引玉，以期能引发更多学者对这个重要议题进行讨论和研究。

一、数字化对企业创新的变革影响

随着数字技术和商业数字化的迅猛发展，企业创新模式正在发生一些深刻的变化，越来越多的企业也开始利用数字技术（特别是大数据、人工智能、物联网、虚拟技术和云计算等）对企业创新的流程和管理进行变革。这些正在发生的影响和变革主要表现为三个方面：

（一）知识的来源变得更为跨界

创新的基础是知识的创造，是对各种想法、信息和数据的收集、组合、利用和再创。在数字化和移动互联网影响下，很多产品和服务竞争出现了跨界融合和平台化的趋势，其结果使得企业创新中知识的来源变得更加跨界，而不再仅仅局限于传统意义上的某个单一行业。例如，美团的APP，作为一个平台，融合了几乎所有跟生活相关的产品和服务。通过大数据、人工智能和平台赋能，平台上的企业就有机会接触和获得更多不同行业产品和服务的信息和数据，从而实现更多的跨界创新。

（二）企业创新变得更加开放

Chesbrough[15]提出了开放式创新的概念，指出企业需要通过“由外到内”和“由内到外”双向流动来推动内部和外部的信息、知识和资源的结合与利用，从而有效促进企业创新。这个新的企业创新范式虽然已经提出十多年，但只有在近年来，因数字化和数字技术的普及应用，企业开放式创新才变得更加普遍，也變得更加容易可行。数字化和数字技术对开放式创新的推动作用主要来自三个方面：一是数字化和平台化使得标准变得统一和公开，这让内外部信息知识的传递和结合更加容易。例如，开源的安卓操作系统，让所有使用这个系统开发产品和服务的企业和个人可以很容易对接合作。二是数字化的新商业模式。例如，众包和众筹有效链接了外部的信息和资源，为企业提供了进行开放式创新的“简易舞台”，从而推动了开放式创新的普及。三是数字技术。数据挖掘和搜索，在技术上有效解决了信息发现、交流和分享难题，大大降低了成本，从而使得开放式创新更加可行。例如，宝洁公司为了推动开放式创新，网罗全球的优秀人才为其所用，制定了专门的开放式创新战略——“Connect and Develop”，其中，很重要一个措施就是利用人工智能技术对全球网页、专利数据库、科学文献和各种公司内外部文件进行数据挖掘、搜索和匹配，从而有效地发现和联结对产品创新有价值的技术和学者专家。

（三）企业创新流程迭代变得更加快速

传统的企业创新流程往往是线性的，由新想法到研究和开发，再到商业化，整个流程所用时间比较长，而且各个环节往往不可逆。企业创新的数字化，打破了创新流程各个环节的界线，促进了时间和空间上的重叠，使得企业创新流程能够有效实现快速迭代。例如，3D打印和虚拟技术的应用，可以对新产品的创意进行快速低成本的建模、试制，并根据用户反馈进行修改;云计算可以大大降低创新的成本，可以让企业对新想法进行快速、同步或交错的开发、测试、试制和修改。

二、数字时代企业创新所需要的组织能力和模式

数字化和数字技术的应用为企业创新带来了很多新机会和新模式，但这些新机会和新模式能否成功实现价值创造最终还是要看企业是不是能够有效解决相关的管理挑战，建立必要的组织能力和合适的组织模式。具体而言，主要体现在人和组织两个方面。

（一）人

数字创新时代的企业员工和领导者面对的是一个全新的工作和组织环境，主要任务不再是重复现有工作，而是探索和创新，他们接收和利用来自组织内外各个方面的大量信息和知识，与各方利益相关者进行合作协调实现共创。这些都要求数字时代企业培养员工和领导者三个方面的能力：

第一，知识创造力。根据知识创造理论，知识可以分为隐性知识（Tacit Knowledge）和显性知识（Explicit Knowledge）。显性知识则指那些可以用规范化和系统化的语言进行传播可文本化的知识;而隐性知识指信仰、直觉、感受等不能简单地变为文字或数据化的知识，因而是不容易直接通过语言或数据传输进行分享的，必须通过“潜移默化”和“外部化”转变为显性知识进行传播和再造。对于消费者使用某产品的知识，可以分为类似于使用次数频率等这种可以数字化的显性知识和消费者内心感受等这种“说不清楚”的隐性知识，要想基于消费者使用知识进行创新，不仅要利用大数据这样的显性知识，更重要的是有效获得和“外部化”消费者的隐性知识。

企业创新的本质是新知识的创造，而新知识创造是隐性知识转变为显性知识，并与其他显性知识相结合的过程。知识创造力就是要能有效执行这个知识转换结合过程的能力，特别是把隐性知识外部化变为显性知识的能力。例如，发现洞见能力、构建概念和模型能力等。

第二，创意推进力。企业创新中哪些想法和创意能得到认可和资源支持，不仅是一个对比技术好坏和方案优劣的理性过程，更是一个说服和动员利益相关者和决策者赢得组织正当性的政治过程。组织正当性的获得往往是因为一个创新项目的想法和方案跟资源控制者和决策者对问题和机会的认知、假设和诉求相一致，由此，资源控制者和决策者会认为这个项目是适当、可行和有价值的[16]。在数字创新环境下，创意推动者面对的是更加多元和复杂的利益相关者人群，既包括过去传统模式中的组织内部资源决策者，也包括开放跨界创新模式下组织外部的决策者和利益相关者。如何深刻理解各方不同的认知和假设，协调平衡各方利益和诉求，从而获得认可和资源支持是创意推进能力的核心关键。

第三，合作力。在数字创新时代，企业员工在创新过程中要与比过去更多、更多元的部门和人员打交道，为实现共同创新目标进行合作和协调。在传统、封闭的线性创新流程中，大部分员工面对的主要是本部门的同事，而协调工作往往会由某个员工或领导来进行。但在数字创新环境下，部门和组织内外部的“围墙”被打破，创新变得更开放，互动变得更广、更频繁，每个员工需要直接面对其他部门和组织外部（包括顾客、供应商、竞争者、政府等其他利益相关者）的人员，并需要与他们进行沟通、协调和合作。但来自不同职能背景和不同组织的人员，其知识背景和利益诉求是不同的，甚至是冲突的。如何认识和协调这些差异和冲突，如何通过谈判而不是命令来沟通和达成合作共创是合作力的重点。

（二）组织

在数字创新时代，企业由过去一个个相对封闭的独立组织变成通过各种信息和合作关系联结的网络和生态，每个企业都是其中的一个成员。同时，創新的快速迭代要求企业组织变得更加灵活，不同部门和个人之间能实现快速结合、快速调整。这些都要求数字创新时代的企业采取新的组织模式，传统与数字创新时代组织的对比[17]如表2所示。

关于未来数字时代组织模式的实践和探索已经进行多年，但能看到的好的实践案例也只有像Google这样少数几个互联网型企业，而关于这个议题的研究才刚刚开始，还没有产生任何成熟的理论和框架。目前的研究成果主要还是基于一些企业的实践，是对与传统组织模式的差异和对未来组织基本要求的总结提炼。曾鸣[17]基于互联网企业的实践所著的《智能商业》一书对未来数字时代智能组织进行了阐述。曾鸣指出，在数字时代，创新是企业最重要的目标，组织设计的核心是能有效激发组织中个体的创意，推动企业创新;能有效支持创新的组织模式是赋能型组织，组织的逻辑不再是传统科层式组织所强调的管理和控制，而是赋能，也就是通过创造各种条件、机制、基础设施和工具，帮助组织中个体成员实现他们追求的创意和目标。

虽然目前还没办法清晰地刻画出一个数字创新时代组织的完整画像，通过上面的简短讨论，笔者认为，未来组织设计的基本原则应该是如何实现赋能，提升组织中个体的知识创造力、创意推进力和合作力，从而有效推动创新。

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（责任编辑：邓 菁）