大型零售商的战略与规划

大型零售商涉足便利店这一“小业态”，背后有着战略规划方面的考虑。只是在如何将传统零售优势延伸到专业领域，如何借助既有物流资源拓展便利店业务，零售企业们还有很长一段路要走。

近些年，不断有传统大型零售企业传出“业绩下降、亏损、关店”的消息。面对租金上涨、电商兴起、同行竞争加剧和人力成本增加等因素，中国传统零售凛冬将至，转型迫在眉睫。其中，传统的百货集团在苦苦挣扎，昔日荣光早已不在。相比之下，大型超市的日子相对好过一些，凭借在供应链方面的实力依然可以笑傲江湖，但并不能保证未来仍安枕无忧。正是基于这样的长远眼光，大型零售企业开始向上扩展网络业务，向下延伸至社区，纷纷布局便利店，如家乐福、大润发、麦德龙、永辉等等。

然而，传统大型零售商所开设的便利店品牌，大多属于不温不火的状态，有些甚至沦为了“鸡肋”。直到2018年，苏宁推出“苏宁小店”，物美加码“多点便利店”，才再次搅活了这一池春水。实际上，大型零售商涉足便利店这一“小业态”，并非凑热闹或是一时血热，背后有着战略规划方面的考虑。只是在如何将传统零售优势延伸到这一专业领域，如何借助既有物流资源拓展便利店业务方面，零售企业们还有很长一段路要走。

一、大型零售商的探索

大型零售商之所以要向便利店领域延伸，主要来自自身和市场的压力。传统零售企业，一方面要面对电商的强烈攻势，另一方面要承担居高不下的运营成本，主要包括店铺租金成本和人力成本。大多数零售企业都由租赁物业进行经营，近年来，随着房地产价格的猛涨，各类商业地产的租金也水涨船高，致使店铺租金不断攀升。城市的核心商圈，大多地价高，开店成本也高，竞争更加激烈，如果转而进入更接近终端消费者的社区，不失为一种选择。并且，在强调线上线下一体化的今天，便利店也成为传统零售探索O2O、拓展全渠道的突破点。

只是，过程往往并不如预想中美好，零售企业拓展便利店也是有失有得，处境不尽相同。

1.“四不像”的家乐福easy

家乐福，这几家欧洲最大零售商、世界第二大零售连锁集团、大卖场业态的开创者，早在几年前就在中国探索着业态小型化的模式。

2016年底，家乐福在华成立家乐福（中国）超市投资有限公司，新公司主要致力于便利店业务的投资及管理。实际上，此前家乐福已经在中国开出了便利店业态—家乐福easy。首家门店于2014年底在上海闵行龙柏新村开业，家乐福将其定位为“商品数远超普遍便利店的便利超市”。然而，因为缺乏经验和铺垫、上海便利店竞品众多等原因，从开出首家到现在，家乐福easy只有35家店左右。

普通便利店面积约在80～100平方米，而家乐福easy面积约有200平方米左右，个别门店面积达到400余平方米。所售商品种类更多、更全、更日常化（有数据显示，商品种类在4000～5000种之间），不仅有便利店常见的便当、盒饭、关东煮等即食性食品，还提供蔬菜、水果、冻品等生鲜商品，此外还有丰富的食品饮料、酒水等等，并且部分店面还配备诸多进口商品。

因为面积与商品方面的特征，家乐福easy被外界评价为“四不像”—既不像社区超市，也不像便利店，但比便利店品类齐全，更具社区与生活属性，体现的恰是便利店商超化、社区化的趋势。在传统商超依托既有优势下沉转型小业态、社区超市与便利店之间开展市场竞争等层面，家乐福easy具有独特的参考价值。只是在各方纷纷进入便利店领域的激烈竞争环境下，频频传出即将退出中国市场的家乐福，能否将家乐福easy坚持到底并杀出重围，却不得而知。

2.重新定位的“天虹微喔便利店”

天虹商城几乎与家乐福同期步入便利店领域。2014年，天虹股份收购万店通，第一家“天虹微喔便利店”在深圳开业，随后开始向其他地区拓展。虽然经历过2016年江西微喔旗下18家便利店关门的灰暗时刻，但总体发展平稳，并于2017年8月推出无人便利店“Well GO”。

现在来看，当时败走江西，更像是天虹微喔的一次“断腕求生”。因为当年天虹微喔曾聘请一家日本咨询公司对其经营模式进行梳理。咨询公司专家分析数据之后得出的结论是，天虹微喔有50%的商品是无效商品，如果五颗星是最高级别的话，天虹微喔只能得到两星。

据天虹微喔总经理朱艳霞介绍，这个结论让管理者们意识到，必须从超市思维向便利店思维转型。以商品结构为例，超市思维下需要满足全家全时段的商品供应，而便利店思维需要掌握关键时间节点的关键商品即可；再以商品包装为例，超市思维要求经营大包装，而便利店需要小包装，一盒饼干250克就已经足够了。于是，他们开始关注货架的陈列效率，研究每个单品产出，其目的是让商品要匹配门店的经营面积。

经过调整之后的天虹微喔便利店，瞄准的是个人消费及上班族，选址主要位于临街商铺、写字楼、地铁等地段，毛利率为36%左右。基于商城商品陈列和供应链管理的丰富经验，微喔主营业务仍是类似传统便利店的实物零售，商品SKU数大约2500～3500个，品类上以食品、日常生活用品为主，还引进了水果、蔬菜以及中式快餐等更加符合国人消费习惯的“大生鲜”品类。并且，微喔打通了天虹商城官网与天虹微店等电商业务，希望摆脱实体店陈列空间的局限性，为消费者提供更多的SKU。除了售卖商品，便利店也是天虹商城官网、天虹微店线上购物的提货点，同时兼具部分售后功能，当网购商品出现问题时，消费者在微喔可以直接退换商品。

现在来看，天虹微喔实际上最接近传统零售涉足便利店、同步向互联网转型的典型模式—仍以零售业务为主体，以电商、移动支付、自提售后为切入点，进行线上线下的融合改造，至于未来成效如何，还需我们继续关注

3异军突起的“苏宁小店”

作为当前国内实现线上线下紧密融合的零售巨头之一，苏宁2017年底提出了“智慧零售大开发”战略，苏宁小店项目也正式启动。从严格意义上来说，苏宁小店是长得像便利店的社区微型超市，商品主要围绕用户和用户家庭的“厨房”，主打生鲜、果蔬、热鲜食等品类。苏宁小店的优势是可以直接从苏宁易购内部开店，仓库、物流可以共享，商品、人员、仓库物流等资源通用，还可与苏宁超市、红孩子等共享供应链。苏宁小店将店铺类型分为社区店、CBD店和大客流店。相比传统便利店，苏宁小店全部为自营，并在生鲜产品种类、商品价格，以及线下线下联动、送货上门方面更具优势。

基于对现有供应链和销售平台的准确认知，苏宁主要是通过与上游企业合作进行供应链的建设与优化。同时，苏宁在渠道供应链建设中十分注重与供应链各方合作，积极开发第三代物流技术，建设第三代物流基地，借助资源整合和更先进的物流系统不断强化自身的供应链能力。这些对于苏宁小店的建设发展，发挥了很重要的作用。苏宁小店公司总裁鲍俊伟表示，因为其在全国甚至全球有成熟的物流体系，可以根据相对成熟的物流体系去搭建或者完善供应链渠道，这也是传统便利店玩家无法理解苏宁为什么能做到“一日三配”甚至是全国范围内“一日两配”的原因。

当然，为了苏宁小店的发展，苏宁在物流建设方面也有着专门规划。例如，2018年苏宁新建8个冷链仓，使其生鲜配送能力更上一层楼。在今年2月27日的苏宁易购全民焕新节发布会上，苏宁快消集团常务副总裁卞农公布苏宁小店未来在智慧零售生态圈的定位和方向。他表示，2019年前置仓的建设将成为重中之重。苏宁小店要在全国建成1100个前置仓，而且重点商圈前置仓建设优先级要高于苏宁小店。前置仓将主要用于满足大量来自平台APP与社区拼团的线上订单及时配送，以对上千SKU进行存储和加工。

4物美加码“多点便利店”

作为我国发展最早的现代流通企业之一，物美很早就在北京开设了便利店，只是多年来并无太大动作。2018年，在邻家168家门店全部关店之后，物美与部分邻家团队组成北京邻鲜连锁便利店有限公司，接手原邻家70～80家门店，挂牌“多点便利店”，这时才发现物美在便利店方面有了更多的考量。

据物美创始人张文中在2018年底的中国企业领袖年会上介绍，2006～2015年期间物美错过了互联网蓬勃发展的时期。直到2015年，物美办了一家名叫“多点”的公司，并且开始逐步在整个物美的体系下发挥重要作用—从数字化入手，尝试对零售企业的改造。

尽管多点Dmall联合创始人兼总裁张峰对媒体透露，多点便利店仍在尝试的阶段，目前主要是对IT系统重构，做选品与选址、供应链的改造与优化等工作。但物美集团COO许少川也曾在公开场合表示，小店业态从趋势和增速上都发展迅猛，物美要加快发展步伐，物美预计2019年的开店目标数量为260家，其中160家是基于小业态的门店。

如果多点便利店与物美超市的供应链能够打通，其探索意义对于其他零售企业而言显然十分巨大。

二、向便利店延伸的关键点

走进便利店“小时代”、推出特色产品、借助互联网启用“线上+线下”模式、拓展增值服务……对于大型零售商们而言，便利店虽是门“小生意”，做好也不简单。如何围绕便利店特点调整物流系统、打通供应链管理、使线上线下流量协同、效率最大化等，都是零售企业需要突破的关键点。

1.利用优势

零售企业将触角向便利店延伸，本身有许多天然优势，例如：依托集团名气容易提升品牌知名度，使便利店更易得到消费者认可；其次，从商超几万种商品中，精选一些利润较高、回报较大的商品进驻便利店，品类优势比传统便利店要强。并且，依靠集团强大的配销网络，以及大规模采购效应，能有效降低物流成本和采购成本，商品价格优势较明显。

表1：连锁便利店与超市物流配送特点比较

2.重视差异

尽管便利店是超市发展成熟后分化出来的一种新零售业态，但是便利店并不是超市的“微缩版”，需要按照所在位置调整店铺业态，例如商圈附近的便利店基本作为小型快餐店来经营，设置温馨的座位、充电设施等等；社区便利店的商品以“吃”、“食”和日用品为主。支撑便利店运作的供应链系统、精细化运营体系，看似简单，实际非常复杂，在配送方面也与超市物流配送有着不同特点（如表1）；尤其目前生鲜在便利店所售商品中的占比越来越大，相应的低温冷藏运输不可或缺。

3.管理调整

从商超到便利店，从线下门店到线上业务融合，传统零售企业要延伸新业态，需要对企业的组织架构、业务流程、考核体系、岗位职责等进行调整，甚至对其供应链管理系统实行再造，包括对仓储、配送体系进行改造，根据“多类少量”的原则调整库存结构，构建适合B2C模式的物流仓储体系；其次要以跨渠道业务需求为依据调整仓库布局，扩大仓储能力，使其具备自动分拣、拆零配送的能力；最后要组建货架分拣、门店配送的专业团队，以应对全渠道环境下顾客对订单交付的需求，如送货上门、门店自提等。

4.监控库存

为满足顾客需求，就便利店内需备有一定的安全库存。如果库存过多，会造成成本过高和资金占用；而库存太少，又会发生缺货风险。因此，要与供应商和各个大小门店保持密切联系，时刻关注仓库上的上下游库存，使供应链中每个节点具备可视性，为此零售企业需要能够做到几点：1.了解来自其供应商网络的在途存货；2.了解仓库中所存储的产品；3.了解门店的库存。这样才能了解产品何时出现在配销网络中的哪个位置，从而有信心承诺在客户需要的时间和地点为其提供相应产品。