我国炼油企业战略成本管理对策与措施

邱坤

在公平、开放的市场环境下，企业成本管理的好与坏，决定着企业的成败，决定着企业的命运。战略成本管理是以战略来指导企业的成本管理，或以成本为核心进行战略管理，不仅关注降低成本，更重要是为了建立和保持企业的长期竞争优势。

一、炼油企业战略成本管理

炼油企业战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，成本管理应着眼于产前的产品设计、采购成本，产后的市场营销、顾客使用成本控制等机会成本的考虑。随着互联网趋势的扩大，现代企业成本结构中产前与产后的成本比重逐步增加，战略成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制，而应深入到企业的研发、供应、生产、营销、售后等各个环节，以系统的观点审视整个企业成本的发生。其次，战略成本管理不能局限于企业内部，还需超越企业边界，进行跨组织的成本管理。如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）间建立电子资料信息交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。战略成本管理更强調对竞争对手成本信息的推测与分析，在相互比较中找出本企业成本差距，以重塑企业的成本与竞争优势。战略成本管理重在“成本避免”，在进行策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合考虑，从源头上控制成本的发生。

二、我国炼油企业成本管理存在的问题及原因分析

1.存在问题。①成本管理侧重于宏观需要。成本管理是企业经营管理的重要组成部分，企业是成本管理的主体，成本管理的动力来自于企业经营管理的需要，但多数炼油企业并未充分意识到这点，成本管理仅限于对国家颁布的财务法规的遵守和执行，更多侧重于宏观需要，忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。②尚未树立全成本管理意识。国际原油价格处于高点时，原油的采购成本占炼油企业总成本的80%，炼油企业更多关注单位现金加工成本，通常在原油采购之后才开始成本管理，失去了同上游企业开展战略合作的机会，以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，尚未树立全过程的成本控制管理意识。③成本管理本质把握模糊。炼油企业通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。为降低成本而降低成本，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，会使企业丧失良好的发展战略，影响了企业竞争力的形成。④成本管理源流认识不清。炼油企业对成本驱动因素的分析不全面，只涉及直接、显性的成本影响因素，对于潜在、隐性的成本影响因素则不予分析，而这些因素将对成本的形成与影响起着至关重要的决定性作用，对上述因素的忽略容易使企业在决策中出现失误，丧失核心竞争力。⑤成本管理工作方式有待改进。炼油企业把成本管理工作交由财务部门承担，没有意识到各业务部门在成本管理中不可替代的作用。财务部门是一个综合反映企业经营成果的部门，由于业务的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性作出恰当的判断，这需要企业内部各部门协力合作，全员、全过程的参与成本管理。

2.原因分析。①观念因素。从炼油行业特点来看，由于原油采购成本比重增加，企业经营效益的好坏与原油、成品油价格的关系紧密，国际市场原油、成品油价格的波动使成品油与原油价差呈现较大不确定性，直接影响炼油企业的盈利空间。上述客观事实的存在，使企业管理层未认真分析行业与市场环境，把握规律，找寻原因，只注重显而易见的成本因素，把效益不佳归咎于客观因素的变化。②经济因素。激烈的市场竞争是促使企业稳健发展的良药，国内炼油行业开放竞争的态势尚未完全形成，许多企业侥幸生存的心理依然存在，没有对比，就没有胜出，足够强劲的国际炼油巨头的纷纷出现，使未来的发展成为国内炼油企业提上日程的重大课题，残酷竞争的事实会最终促使企业变革，包括成本管理在内的一系列体制与办法。③管理因素。炼油行业体制上的不健全导致管理效率不能完全体现，炼油企业对各成本发生点缺乏监控与追踪，导致部分成本发生点的人员只站在本部门的角度考虑问题，许多炼油企业存在浪费严重，采购成本和后勤成本过高等现象。④经营环境因素。某些地方政府征收各种名目的费用，加重了企业的负担。随着社会保障体制的逐步完善，住房、医疗改革等配套措施的推出，也加重了企业的成本负担。这些看似与生产经营无直接关系的成本因子的介入，使企业管理层认为规划成本工作无甚必要，只有内部生产过程中的成本管理才是能切实抓得住的。

三、对策与措施

1.缔结炼油行业国际战略联盟。国际战略联盟是来自于不同国家的、潜在的或现实的竞争对手之间的合作，我国炼油企业可通过对竞争对手的分析，根据实际情况选择不同的合作内容与合作形式。采取合资形式的，在成立初期应安排好合作期满后的有关事宜。采取非股权形式的，要采取相关约束和权益维护措施，如把保护性条款写入合同，把关键技术隔离，同意交换有价值的技能与技术等。通过建立相互信赖、相互依存的合作关系，炼油企业建立起准时采购制，将库存由“下游”转到“上游”，甚至可以取消库存，减少批次送货量，由此优化企业价值链，可使企业共享物提高运作效率，实现共赢发展。

2.有效降低原油采购成本。鉴于炼油企业主要成本源自国际原油价格，应由专业人员进行专门的油价预测，研究对国际石油市场有重大影响的OPEC生产行为，找到油价波动的根源，形成对OPEC价格机制的总体认识，在此基础上，通过套期保值交易及实物期货买卖回避风险，稳定采购成本与收益，即买入期货合约回避现货价格上涨的风险，卖出期货合约锁定未来商品销售的收益。

3.合理规划资金利用。对国内外市场及自身优劣分析的基础上，炼油企业明确定位核心业务，注入资金，优化投资结构，将资金重点投资于油品质量升级和含硫原油加工改造项目，加快成品油管道建设，进一步完善成品油销售网络，发挥自有的专长领域，并逐渐形成局部技术优势和规模优势，突破自己内部资源的约束，减少创建核心竞争力的时间成本，使企业机构变得精干，迅速巩固与扩张企业地位，把自身核心资源以外的需要控制程度低的业务外包出去，减少企业不必要的开支。

4.简化精简系统成本。炼油企业业务大致可分为三个模块，即采购、生产、营销。在采购方面，实施零库存制，使油品处于周转状态，减少资金占用，规避市场风险。通过充分利用多点停留和越库技术，在企业间开展合作，通过卫星通讯系统使运送者与物流中每个运输单位沟通，选择最合适的运输单位运送；在生产方面，采取弹性制造系统，逐步实现炼油化工一体化；在营销方面，依据目标市场重新划分营销区域，并制定营销策略，提高多种油品顺序输送技术，紧密连接油源与消费中心，形成安全、快速、灵活的成品油管道输送系统。

5.建立成本责任考核。成本责任与作业单元紧密相连，是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，与企业生产经营活动目标相一致，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准，在正确甄别和确定成本责任的基础上，炼油企业应建立起成本责任流管理模式，以逐层分解的形式，将责任落实到多层作业单元，通过将一项成本责任定位为两个或多个不同作业单元的成本责任，形成基于信息或客观数据的上下游与业务活动之间的良性制约关系与传导机制，实现由粗放管理到集约管理的转变，通过模拟执行、监督仲裁解决成本责任执行过程中的纠纷。

6.认真做好税收筹划。对于谋求在海外发展的炼油企业，在国际税收的大环境下，利用各国税收法规的差异和国际税收协定的不足，寻求合法的方法减轻税负，如跨国公司将全球收入通过利润再分配安置到税收水平相对较低的国家去；将部分费用、股息、特许权使用费的付款归入跨国公司内部低税国居民公司的财务收益中；选择投资时，认真考虑不同国家、地区的税制差别及区域性税收优惠政策；成立分支机构时，以分公司为优先，发展成熟后，转化为子公司，税收筹划中，企业要特别关注一些避税港（如百慕大、开曼群岛、巴哈马、马恩岛、香港等）的优惠措施。

四、结语

战略成本管理控制是对炼油企业全局性的总体成本分解与分析的规划，转换成本管理思路，汲取战略成本管理理论，按照关键控制原油采购成本、合理规划资金利用、简化精简系统成本、建立成本责任考核和通过税收筹划实现持续的利润增长，战略成本管理的有效应用将使我国炼油企业的成本管理方式产生根本性变化，有利于增强炼油企业的持续盈利能力和竞争优势。

（作者单位：中国石油技术开发有限公司）