项目管理总承包模式合同管理研究

左凤霞 王腾飞 刘虎

1 项目管理总承包（PMC）模式下参建各方之间的合同关系

项目管理总承包（PMC）模式下项目法人在施工现场不需要成立管理团队，只需要少量管理人员对关键问题、目标、征地、协调资金进行管控，其他管理工作均由项目管理总承包（PMC）单位负责。项目管理总承包（PMC）模式下参建各方的关系如图1所示。

图1 铜仁市大兴水利工程参建单位关系图

从图1可以看出，项目管理总承包（PMC）单位负责管理的合同层次多，涉及单位多，合同关系复杂，不仅要管理与项目法人签订的总承包合同，还要管理与多个承包人（包括多个EPC承包人、材料、设备供应商合同）签订的各种设计、施工、采购合同。项目管理总承包（PMC）单位依据与各方签订的合同，有效地对工程项目建设期各阶段工作进行管理，从前期准备阶段协助业主获得项目融资、技术服务管理，到工程建设期对有合同关系的各承包人及经项目法人授权需要管理的单位进行管理，确保工程建设环境关系和谐、理念和认识一致、工作协调顺畅，力求工程项目在整个合同周期内工作高效、总成本最低，实现合作共赢。

2 建立健全合同管理组织机构

项目管理总承包（PMC）单位的合同管理涉及合同约定各阶段所有的管理活动，为了有效管理大型复杂的项目，在项目管理总承包（PMC）合同签订后，项目管理总承包（PMC）单位就要建立健全合同管理组织机构，按投标承诺投入足额的合同管理人，展开项目合同管理，铜仁大兴水利枢纽工程项目管理总承包（PMC）单位合同管理机构如图2所示。现场项目管理总承包（PMC）项目管理部实行项目经理负责制，下设合同主管副经理、区段现场主管经理、计划合同部主任、造价工程师、计量工程师，负责履行合同具体内容，严格执行公司和项目部规定流程，精细管理。

图2 项目管理总承包（PMC）单位合同管理机构

在项目实施阶段，各区段现场主管经理都要向主管副经理进行报告，主管合同副经理对项目经理负责，实时报告合同执行情况，做到层层把关、层层落实。

3 项目管理要坚持以合同管理为中心的理念

PMC总承包商为保证项目做到高起点策划、高质量建设、高效能管理，坚持以合同管理为中心，保证项目安全、质量、进度和费用目标的实现。

3.1 合同管理需要对合同任务进行分解

在铜仁市大兴水利枢纽工程项目管理总承包（PMC）项目管理过程中，根据任务分解情况（PMC）项目管理部投入了1名项目经理，2名主管合同副经理，3名现场区段负责人，1名计划合同部主任，2名造价工程师，2名计量工程师。由计划合同部完成对上和对下进度结算报表，并专人负责与监理造价工程师和过程审计单位进行对接，截止目前工程未出现合同违约事件发生，所有对上和对下进度款结算资料支撑材料齐全、计算有依据、数据准确，做到了每一项内容真实有出处、不虚假、不造假、可追溯、不欺诈，对上结算真实，对下结算公平合理，投资控制严谨，诚信管理，得到参建各方高度认可。

3.2 合同原则

工程项目管理总承包（PMC）合同条款较为清楚，有利也易于解读。对施工单位的分包协议表面上界定了各自的权力、义务，但缺少总包管理对施工方的约束条款，增加了合同的执行与工程施工过程中的管理难度，因此，合同管理原则：（1）横向到边，纵向到底，即所涉及合同范围内涵盖的全部内容，从项目的准备、实施、验收、保修直到项目的后评价的全阶段。（2）横向到边即百分百原则，指分解不能出现漏项，也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动。（3）纵向到底指分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的。

3.3 合同执行预算是合同管理的指导性文件

编制项目执行预算，确定工程项目管理总承包（PMC）合同执行目标，并将执行预算按年、季度进行分解，包括对项目法人结算、对承包人结算及计划成本、利润等。将项目管理部实际执行情况与年季目标进行对比，查漏补缺，及时发现问题，找出规避风险解决的应对措施和办法，降低合同管理风险，把执行过程偏差降到至最低。

4 加强事前控制，强化项目合同文件内容管理

4.1 合同文件内容要详实全面

项目前期准备充分，合同管理达到精细标准。对工程项目管理总承包（PMC）单位来说这个阶段至关重要，在工程项目管理总承包（PMC）合同签订前，总承包单位应充分做好大环境的调研和外部协调工作，以及工程难度和关键点要分析透彻，制定措施要科学、有针对性、实用性，在此基础上按业主要求投标报价，中标后签订条款内容明确、责任清晰、范围准确、严密完整、技术条款规范的协议书和合同书，这是工程项目管理总承包（PMC）单位能够顺利完成项目建设的关键。在工程项目管理总承包（PMC）合同技术条款中需要详细约定业主对拟建项目的最低功能、质量标准、进度、安全、环境等要求。商务合同条款应将工程项目管理总承包（PMC）合同承包范围、项目工期、质量、安全、健康、环境目标以及相应的考核奖罚办法、合同价款支付与调整办法、补偿范围等约定好。

在工程项目管理总承包（PMC）单位与承包人签订的分包合同中，要把风险通过合同条款进行约定，本着“宁可不发生，不能不约定”的原则，对不能承担的风险可以通过投保工程险进行化解。

4.2 重视合同谈判

合同签订前注重合同谈判，谈判原则：（1）诚信原则，尊重招、投标文件，实质性内容不能变动，但可以通过合同谈判对双方未约定清楚的内容进行补充细化；（2）公平、合理原则，对不合理条款和潜在的风险，通过友好协商对个别条款进行完善；（3）尊重原则，别把任何合作方当傻子，对合同条款明显不合理的进行修订，减少合同履行过程中扯皮；（4）坚持不欺诈原则，细节处别耍小聪明，不履行投标承诺，会损失企业的名声。

4.3 强化合同审批

严格合同审批，无论合同承办环节操作到何种程度，合同审批环节必须中规中矩，保留原始痕迹。（1）合同签订前按公司流程报批，尽量不要操作成合同签订履行后再报批，给上级主管部门找麻烦；（2）坚持合同编制承办人员和合同审批人员分开，会有益于合同管理工作，加强过程审核；（3）合同审批流转过程审批人必须本人签字，不能代签或加盖印章，便于追溯；（4）合同审批最好采用会议形式，这样可以实现便捷、高效、严谨，减少环节和节约时间；（5）完善签字手续，合同初稿经过会议讨论并形成定稿后，严格按公司领导签字流程办理，确保单位内部对合同内容意见的一致性。

三是对以“合同”之名行“行政”之实不服的救济方式。出让人在出让合同中将一些实为行政行为，通过合同约定为合同行为或者出让人在行使合同权利时，借 “合同”之名，行“行政强制”之实运用国家强制力实施的一些行为，因这些行为本质上属于行政行为，受让人可通过行政复议、行政诉讼的方式进行救济。如合同约定出现违约行为时收回开采权、注销采砂许可证、停业整顿等。

4.4 实施效果

铜仁市大兴水利枢纽工程项目管理总承包（PMC）单位共签订了15个分包合同，合同书中对各方的责任、权利、义务、风险等均做了详细约定，条款表述清楚，避免了双方理解产生歧义，约定了对工程质量、进度、安全执行目标标准化管理，同时签订了履行合同奖罚办法和奖罚金额，单项奖罚金额超过20万元。

5 把握事中控制，严格履行合同

项目建设过程，即是履行合同的过程，因此，在工程项目建设实施中，工程项目管理总承包（PMC）项目管理部要严格按照合同规定的工作内容诚信履行合同，从专业化、职能化角度细化合同管理，同时从合同服务的内容、合同管理的方法技巧上认真研究，避免或减少合同执行过程中出现较大偏差和漏洞。

合同执行过程中，进一步学习合同条款和合同文件的内涵、避免违约，并充分利用合同中有利条款，规避风险，预防合同纠纷，并及时收集有关索赔和反索赔资料，使整个项目在执行中能处于有利地位。在项目执行中及时进行日、周、月、季度的合同报表，及时发现问题，及时处理合同进行中出现的有关安全、质量、工期、费用纠纷问题，引导项目管理人员站在合同的角度上进行考虑，仔细研究合同条款之间的内在联系，不仅从细节上对提出的问题给予关注，从高度上统一全局，指导大家以合同管理为中心处理问题。

工程项目管理总承包（PMC）合同管理要做到机构、人员、制度三落实，形成健全的合同管理体系；合同管理的具体内容在工程建设过程中是全过程、全方位的管理，根据铜仁市大兴水利枢纽工程项目管理总承包（PMC）项目管理过程中合同管理经验，应做好如下几项工作。

5.1 建立健全合同管理规章制度

要使合同管理规范化、科学化、法律化。首先要从完善制度入手，制定切实可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。合同管理制度的主要内容应包括：合同归口管理，合同资信调查、签订、审批、会签、审查、登记、备案，法人授权委托办法，合同示范文本管理，合同专用章管理，合同履行与纠分管理，合同定期统计与考核检查，合同管理人员培训，合同管理奖惩与挂钩考核等。通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的控制状态。

5.2 加强合同管理人员的培训教育

合同管理人员的业务素质的高低，直接影响着合同管理的质量。通过培训学习，使合同管理人员掌握合同法律知识和签约技巧，坚持持证上岗和年检考核制度，这不但增强了合同管理人员的责任感，也提高了合同法律意识

5.3 控制重大专项合同的审查

重大专项合同主要有：联合体合同、项目重大技术改进或技术变更合同、设计新增加项目合同等。这些对工程项目管理总承包（PMC）单位及项目管理部来说是重点管理对象，从合同论证、谈判，文本起草、修改、签约、履行或变更解除、纠纷处理的全过程，严格管理和控制，预防合同纠纷的发生。

5.4 强化合同监督和结算管理

在工程项目管理总承包（PMC）项目管理部履行合同过程中，为防止违约行为的发生，公司要对（PMC）项目管理部进行监督管理，通过监督可以知道各个合同的履行情况，发现问题及时纠偏；另外，合同结算是合同履行的关键环节和内容，把握好合同的结算关至关重要，这既是对签订合同的审查，也是对合同履行的验证。

6 重视事后合同协调管理，坚持合作共赢理念

6.1 坚持和谐共建，合作共赢

工程项目管理总承包（PMC）单位和项目管理部根据履行合同的阶段的工作特点，利用合同处理好与参建各方的关系，创造和谐建设管理环境，调动参建各方积极性，在项目建设过程中把合作共赢理念融入到项目合同管理中，使合同各方诚信履行合同的同时，突显自己企业文化，通过一个项目融入“交一批朋友，树一座丰碑，拓一方市场”的理念，与各合作方建立真挚的战略伙伴关系，通过实现合同质量、进度、安全等目标的同时，合同费用结算也严格按合同约定及时进行结算，实现真正意义上的合作共赢，不能出现“只让马儿跑，不让马儿吃草”的情况，最后导致目标不能落实，合作成了一锤子买卖，导致合同双方企业形象受损。因此，在合同管理中，有效地进行合同协调管理，坚持以合同文件为准绳，寻找双方共同点和利益区，求同存异，诚信服务，协调化解矛盾，以“问题为导向，解决问题为原则”，按照合同文件内容使合同各方的利益或意愿得到保障。

6.2 加强合同管理

6.2.1 加强合同变更管理

合同变更是索赔的重要依据，因此，对合同变更的处理要迅速、全面、系统。在合同变更中，量最大、最频繁的是工程变更，它在工程索赔中所占的份额也最大。这些变更最终都是通过各承包人的合同体现出来，通过分析工程变更前因后果再依据合同约定处理工程变更条款，最终确定索赔与反索赔的费用，在建设过程中要做好变更台账和记录，采取有效措施尽量避免变更的发生。

6.2.2 及时处理合同纠纷

合同关系是一种法律关系，违约行为是一种违法行为，要承担支付违约金、赔偿损失或强制履行等法律后果，依据合同相应条款及时处理纠纷处理，发生合同纠纷，要及时采用协商、仲裁或诉讼等方式，积极维护公司合法权益，减少公司经济损失。

6.2.3 加强执行预算的管理

过程中编制项目执行预算与项目管理初期编制的执行预算对比，编制偏差报告，做到早期预警，同时预测启动潜在执行预算偏差流程，争取把潜在执行预算偏差消除的萌芽状态。

7 结语

在工程项目管理总承包（PMC）项目管理过程中，合同管理是关键，管理的是否到位、准确、精细，直接影响到工程项目各个目标的实现和实现质量的好坏，更有甚者影响到公司形象和声誉，因此，在工程建设过程中一定要高度重视合同管理。