项目管理总承包模式研究与应用

王腾飞

1 采用项目管理总承包（PMC）的背景

在20世纪70年代以前，大型项目的建设管理工作基本上由业主执行。业主进行项目的前期工作，从市场、资源和资金等方面完成对项目的定位，然后自行或委托工程公司进行设计工作，设计完成后对工程建设、物资等进行招标，选定承包商后由业主对整个项目进行管理以及竣工验收工作。在项目实施过程中投资超概算、工期延长、安全无保障、质量问题频出等现象是采用此种常规建设模式普遍存在的症结。如何有效避免此类问题，提高工程质量和建设管理水平一直是工程建设研究的课题。随着现代科学技术、管理技术和信息技术的发展和应用，项目规模越来越大，技术性、系统性越来越强，复杂程度也越来越高，业主自身项目管理能力有限，人力资源缺乏，管理经验达不到承担大型项目项目管理标准的要求。总之，常规建设模式已经日趋无法跟上工程建设的要求。

2 项目管理总承包（PMC）模式介绍

项目管理总承包（PMC）模式广义上指项目业主以公开招标方式选择项目管理总承包（PMC）单位，将项目管理工作和项目建设实施工作以总价承包合同形式进行委托；再由PMC单位通过公开招标形式选择土建及设备等承包商，并与承包商签订合承包合同。

PMC模式是管理类总承包的高端产品，合同地位更高，和业主结合的更加紧密，其承担的管理责任更多。

项目管理总承包（PMC）模式对管理单位在工程咨询和工程管理方面提出更专业要求，同时在经验和声誉方面也是考察的重点。

工程项目管理单位按照合同约定，除完成项目管理服务的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计管理等工作。对于需要完成工程初步设计管理工作的项目管理单位，应当具有相应的设计资质。项目管理承包单位按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

3 项目管理总承包（PMC）模式基本分类

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，总体而言通常有如下3种项目管理总承包（PMC）项目管理承包模式。

3.1 业主采购,项目管理总承包单位签订合同并管理

业主与项目管理总承包（PMC）单位签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商，但不签订合同，由项目管理总承包（PMC）单位与之分别签订设计合同、施工合同和供货等合同。

3.2 业主采购并签合同,项目管理总承包单位管理

业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货等合同，委托项目管理总承包（PMC）单位进行工程项目管理。此类型项目管理总承包（PMC）管理模式，主要有如下2种具体表现形式。

（1）项目管理总承包（PMC）管理单位为具有监理资质的项目管理单位，业主不再另行委托工程监理，让管理总包单位内部根据自身条件及工程特点分清各自职能职责，管理单位更加侧重于利用自己专业的知识和丰富的管理经验对项目的整体进行有效地管理，使项目高效的运行；监理的侧重点在于提高工程质量与加快工程进度，而非对项目整体的管理能力，业主只负责监督、检查项目管理总包单位是否履职履责。

（2）项目管理总承包（PMC）管理单位为具有勘察设计资质的项目管理单位。项目管理总承包（PMC）项目管理单位具有勘察设计资质，也可以是设计与项目管理单位组成联合体。此种模式的优点：①在于可依托项目管理单位的技术力量、管理能力和丰富经验等优势，对工程质量、安全、进度、投资等形成有效的管理与控制，减轻业主对工程建设的管理与协调压力。②建设业主对设计单位协调，并有效地解决PMC实施过程中存在的设计优化分成问题，增加设计单位设计优化的积极性。业主将设计优化分成给管理总承包单位，由管理总承包单位内部自行分成。

3.3 项目管理总承包单位采购并签订合同

业主与项目管理总承包（PMC）管理单位签订项目管理合同，由项目管理总承包（PMC）单位自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同。

此类型项目管理总承包（PMC）管理模式主要有如下两种表现形式。

（1）项目管理单位与设计单位不是同一家单位。如铜仁市碧江区瓮南溪水库工程、铜仁市石阡县龙河沟水库工程、铜仁市印江县马尿水水库工程均采用此模式。

（2）项目管理单位与设计单位是同一家单位。如铜仁市大兴水利枢纽工程、铜仁市玉屏县青山冲水库均采用此模式。

4 项目管理总承包（PMC）模式的特点

4.1 提高建设期项目管理水平

项目管理总承包（PMC）单位通过招标方式选择，管理单位为专业的管理队伍，是具有专业从事项目建设管理的专门机构，拥有大批专业知识丰富和项目管理经验的专业人才，熟悉整个建设流程，能弥补业主的管理能力不足，建立高效的管理体系，极大地提升项目管理水平。有利于更好地实现项目目标，提高投资效益。

4.2 弥补业主建设管理能力和人才不足

项目管理总承包（PMC）单位代替业主行使项目管理职责，是项目业主的延伸机构。业主决定项目的构思、目标、资金筹措和提供外部施工环境，项目管理总承包（PMC）单位承担施工总体管理和目标控制，对设计、施工、采购和试运行，进行全过程、全方位的项目管理，直接参与项目设计、施工管理和试运行验收等阶段的具体工作。

4.3 减轻项目业主协调工作量

项目业主单位主要协调外部环境，管理单位对工程建设现场的管理和协调，有效地减轻业主对工程现场管理、协调的工作量，利于弥补项目业主专业人才不足的问题。

4.4 代项目业主管理设计

近几年由于水利工程项目较多，设计单位往往供图不及时，设计与现场脱节等，对设计单位管理困难。PMC项目管理单位可对设计单位进行管理，如PMC项目管理单位与设计单位是一家，对前期工作较了解，相当于从项目的前期到实施阶段的全过程管理，业主仅需对工程管理的关键问题进行决策。

4.5 利于项目目标充分得到落实

项目管理总承包（PMC）合同签订，工程投资、质量、安全、进度予以明确，不得随意改动。业主重点监督合同的执行和PMC总承包单位的工作开展，PMC总承包单位做好项目控制工作并代业主管理技术服务单位，通过招标方式选择施工、安装和设备材料供应单位，承建单位必然会尽其所能，以合理的价格提供最优的技术方案、服务和产品，这不仅降低项目成本，质量、安全和进度还得到了保证。有利于工程质量、进度与安全。施工单位由项目管理单位招标，有利于项目管理单位对施工单位的管控协调力度，从而有利于加快工程进度。

4.6 项目投资控制好，利于节约投资

项目业主投资属于总价控制，资金风险小更利于控制，除项目业主承担的风险项目外，一般不会突破批复概算。帮助业主节约项目投资。在确保项目质量、工期等目标的前提下，PMC从工程设计和移民设计开始全面介入进行项目管理，从根本上本着节约的方针进行控制，优化设计，从而降低项目采购、施工等阶段的投资,达到节约费用的目的。

4.7 降低项目业主风险

项目建设期业主风险主要来自于设计方案的缺陷和变更、招标失误、合同缺陷、材料设备价格波动、施工索赔、资金短缺及政策变化等不确定因素。实行项目管理总承包（PMC）后在严密的合同框架下，从合同上对项目业主的风险进行了重新分配，绝大部分发生转移。同时项目建设责任主体发生转移，更能激励项目管理总承包（PMC）单位更加重视对质量、安全、工期和投资等控制，减少了整个项目的风险。

5 项目管理总承包（PMC）模式的优点

5.1 与业主在组织结构、程序体系、管理目标及价值观方面的一体化

PMC团队和业主派出的代表组成一个完整的管理组织对项目实施管理，与业主共同制定管理程序和管理目标。其有别于传统项目指挥部的特点在于：PMC与业主是建立在商务合同之上，PMC承包商履行的是信托责任义务，调遣更加灵活，业主能短期内从有经验的承包商中获得具备专业能力和丰富经验的项目管理团队。而传统的项目指挥部，其管理人员与业主单位之间是劳动合同关系，业主需要自行选派足够的人员，同时还不能保证所有人员都能具备专业能力和丰富经验，项目管理责任和风险完全是业主自行承担，在项目完成以后还要对大量管理人员进行妥善的安置。

5.2 不同专业之间协调管理，对多个不同实体承包商之间管理的一体化

在PMC管理模式中，其管理的对象可以是多个EPC承包商，也可以是多个不同专业承包商、供应商、采购商。作为业主的代表，有经验的管理团队能同时协调处理各个专业的问题，让各个专业联系的更加紧密，结合的更加合理；另一方面，能从项目的全局考虑，统筹管理各个承包商，根据需要优化配置承包商之间的富余资源，有效地节约调遣方面的开支。

5.3 项目建设周期，全过程服务的一体化

根据业主需求与合同约定，PMC承包商从业主确定项目总目标开始，主导或全程参与编制项目可行性研究报告、环评等项目立项文件，指导业主完成立项审批的有关程序，为业主选择设计工艺，编制招投标文件，协助业主进行招标、投标、评标等工作并提供专业意见，承担项目总体设计和初步设计，项目建设过程中的EPCM监督和管理，如合作继续，PMC承包商还能根据管理需求更新团队和引进人才，继续参与项目的运营管理。

6 项目管理总承包（PMC）模式在大兴水利枢纽工程中的应用

6.1 工程招标及合同签订

项目前期工作由业主委托勘测设计单位对项目建议书、可行性研究报告及相关阶段的专题报告进行编制。项目建议书、可行性研究报告批复后，业主对初步设计、招标设计、施工图设计阶段的勘察、设计工作进行公开招标并签订合同。初步设计批复后，根据批复的招标方案采取现场抽签方式选定招标代理机构编制招标文件，对项目管理总承包（PMC）、监理、项目法人全过程检测和跟踪审计单位进行公开招标并签订合同。根据合同约定，PMC总承包单位采取公开方式对施工、安装、金属结构制作、机电设备和管材供应单位进行招标并签订合同，并对其实施管理。参建单位组织关系如图1所示。

图1 大兴水利枢纽工程参建单位组织关系图

6.2 合同范围及服务内容

项目管理总承包（PMC）合同范围除征地移民外的所有建筑工程、机电设备及安装工程、金属结构设备及安装工程、临时工程、水保及环保工程等施工、安装、采购进行项目管理总价承包。项目管理总承包（PMC）单位对施工、安装、采购进行公开招标并签订合同，按初步设计批复的建设内容对工程进度、质量、安全、投资、档案等进行全面控制和管理，不直接参与项目施工、试运行等阶段的具体工作；主持或组织工程验收，配合业主办理项目审计工作；全面负责工程档案管理，对工程技术文件及管理资料进行收集、整理、装订、验收和移交；代业主对工程勘测设计进行管理向勘测设计提出合理化建议；协助业主办理各项建设手续、征地移民安置和融资工作。

7 项目管理总承包（PMC）单位与监理单位的分工

项目管理总承包（PMC）单位与监理存在职能职责交叉，明确职能职责分工尤为重要，项目建设过程中根据国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）、SL 288—2014《水利工程施工监理规范》规定，按照承担责任大小，分为工程实体建设管理和项目结算管理两部分：

工程实体建设管理方面：由PMC项目管理单位全面代业主行使对整个工程项目的管理（包括质量、进度、安全、环水保、档案资料、职业健康等），对工程实体建设行使相应管理职责；履行总承包管理职责，对承建单位进行管理；其中：工程建基面、重要单元、重要隐蔽部位、关键工序由PMC项目管理单位组织联合验收。

项目结算管理方面：监理单位对涉及项目建设进度款结算进行监督管理，监理单位审核通过后报项目业主审核后批付。过程中接受审计单位的审计。同时监理单位履行传统施工监理职责对承建单位进行监理。

8 项目管理总承包（PMC）单位对设计单位的管理

按照总承包负总责的原则，落实工程总承包单位在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任，在工程建设期间代项目业主（委托权限内）对设计单位进行全面管理，从施工图供应、审核、供图时间、供图质量、设计技术交底、设计优化等方面进行管理，宗旨是项目管理总承包（PMC）单位受项目业主委托全面对项目业主负责，保证整个工程项目按目标要求全面推进。

9 项目管理总承包（PMC）单位与地方政府

加强与业主的沟通，主动分担业主征地准备工作；积极配合地方，提前砍伐通道和征地红线测定；配合项目业主加强与地方政府沟通，寻求政府支持，有效解决阻工；与地方警务机构建立合作关系，在现场成立警务室，创造和谐施工环境；提前排查村民房屋现状，避免爆破影响纠纷。

10 项目管理总承包（PMC）存在问题的思考

10.1 完善项目管理总承包（PMC）的法规

项目管理总承包（PMC）在水利工程建设中的应用尚处于起步阶段，水利行业主管部门尚未出台相应的招标文件范本、合同范本和验收格式范本等规范性文件，也缺乏配套的法律、法规及管理制度。尽管铜仁市通过多个水源工程建设已取得了初步成功经验，但在实施过程中由于项目业主对项目管理总承包（PMC）模式的理解不同，造成做法不一致，结果也不同，建议行业主管部门应尽早出台规范性文件来统一参建单位，统一管理。

10.2 充分对项目管理总承包（PMC）授权

当前，全国没有统一指导项目管理总承包（PMC）的规范性文件，PMC总承包单位提供的服务完全根据合同约定来确定项目管理总承包的范围、职责、权限及需要承担的风险等。业主不能干预项目管理总承包（PMC）的行为，应对其充分授权，做到“对外全面授权，对内全面管理”，PMC总承包单位充分发挥先进技术、管理人才和管理经验的优势，统筹考虑项目的建设内容，在政策规定范围内选择信任的承建单位，实现“目标量化，资金受控”。

10.3 监理如何适应项目管理总承包（PMC）模式

监理单位由项目业主招标确定，按合同要求履行施工监理职责，向项目业主负责。监理单位运用自身专业知识、协调能力、施工经验、管理技巧，做好工程质量、进度、投资控制，安全、合同、信息管理及协调等传统施工监理工作的同时，还要为业主审查承建单位提出的优化设计，以杜绝为节约成本而盲目优化设计，给工程后期运行埋下安全隐患。

10.4 充分重视项目前期设计工作

由于项目管理总承包（PMC）合同实行固定总价，合同总价款控制的关键在项目前期设计工作。前期设计工作要做深、做细、做实，项目建设后，才能减少一般设计变更和设计调整，要严格控制重大设计变更的发生，并在合同中明确投资变化范围重大设计变更的认定。

11 结语

在大兴水利枢纽工程建设中采用项目管理总价承包（PMC）管理模式，较好地解决了贵州省长期在水源工程建设中存在的进度、质量安全、投资控制、工程验收四大问题。本工程建设在贵州省同类项目中最快，各节点目标任务均按计划提前完成，创贵州省近20年水利工程建设项目按合同完工验收纪录。工程采用项目管理总价承包模式弥补了项目业主建设管理能力和人才缺乏的问题，发挥了此模式的优势，有效地协调了设计、施工、采购等关键环节，工程质量、安全、进度、投资得到有效控制。工程建设资金控制在初步设计概算范围内，未出现超概算现象；工程档案以优质档案为导向，以竣工档案验收为目标，对档案实行标准化管理，各阶段验收稳步推进。全国排名第6的大坝常态混凝土优质长芯直观地展现出本工程大坝混凝土内部整体质量良好；项目法人单位在2018年3月通过水利部“水利安全生产标准化一级单位”达标；2016—2018年连续3个年度获得贵州省中型骨干水源工程建设项目法人考核全省第一名，受到铜仁市政府表彰。

项目管理总承包（PMC）在贵州省水源工程建设管理中作为一种新的尝试，并不断总结和创新，经多个工程的实践取得了明显成效，积累了丰富的经验，为我国水利工程建设管理采用项目管理总承包（PMC）提供了有益的借鉴。