用国际化视野为国企转型升级开疆拓土

2019-04-29 11:22童继生
现代国企研究 2019年4期
关键词:纺织时尚上海

文=童继生

作为企业领导人,不管是哪一类企业,不管职位高低,都必须想清楚三个基本问题:第一,我是谁?第二,从哪来?第三,去哪里?带着这三个问题,我从建工的海外走到传统产业的纺织,再走到重组后的东方国际。

在实践当中,中国的企业,无论是大企业、小企业,无论是国有企业、民营企业、中外合资企业还是纯外资在中国的企业,都越来越体会到现在和三四十年前的环境不一样了。在这种情况下,我们必须要有一个国际化的视野来思考企业应该如何生存、如何发展。

始终不忘国企是干什么的基本问题

到今年为止,我从事海外业务整整二十年,走访了一百多个国家,去发达国家的次数数不胜数,这些经历让我想问题越想越简单、越想越根本。首先,始终都不能忘记企业是干什么的,中国的企业很多都是逐渐忘记自己的初心和使命。因此对于国企来说,第一个要考虑的问题就是,国企是干什么的?

我分享几个案例。第一,我曾经到过非洲最原始的森林里的果园,参观他们的生产过程。我也到过非洲最落后的地方,参观欧洲在那里投资建立的世界一流的可可豆工厂。去看了以后我简直不敢相信,那里的工厂这么先进,无尘无菌。

第二,我曾经到过美国的一个实验室,那是一个诺贝尔奖的摇篮,当你走进实验室的时候就会感觉到一片宁静,没有杂念,肃然起敬。接待的人告诉我们,几年以后这个实验室还会得哪一类的诺贝尔奖。我当时就想他们竟然把诺贝尔奖当成生产计划,但我们国内有几个这样的实验室?

第三,我十五年前还参观过日本一家建筑公司的实验室,他们当时研究的是海底200米的建筑,还研究发生海啸时这个建筑的样子。

这些案例说明什么问题?作为企业领导人,不管是哪一类企业,不管职位高低,都必须想清楚三个基本问题:第一,我是谁?第二,从哪来?第三,去哪里?带着这三个问题,我从建工的海外走到传统产业的纺织,再走到重组后的东方国际。

关于“我是谁”这个问题,严格来说,很多企业都没有想清楚。我认为,对于国企来说,一方面,国企是党的执政之基,是国家富强人民幸福的重要经济基础。另一方面,对于老百姓来说,企业生产产品、提供就业,成为了人民生活的一部分。但是,目前为止,很多国企还没有平衡好盈利和社会责任之间的关系。

回答“我是谁”这个问题,首先要介绍一下东方国际的来历。我把它称之为150年中国纺织工业贵族——上海纺织集团和70年中国外贸贵族——东方国际集团这两个“贵族”组合的新贵族。上海纺织是中国民族工业和中国纺织工业的摇篮,自1861年第一家动力机器缫丝厂在上海建成(1878年清朝建立上海机器织布局),已经有156年的历史。党和国家历代领导人都到过上海纺织视察。纺织工业曾被誉为上海的“母亲工业”,门类最齐全,原来的上海市纺织工业局即纺织集团前身曾经有550多家工厂、55万员工。

原东方国际也有非常辉煌的历史,它是共和国最早的国有专业外贸公司,迄今有近70年历史。1994年国家外贸体制改革,原上海外经贸系统的纺织品、丝绸、服装、针织品、家用纺织品5家专业外贸公司联合组建而成立原东方国际集团,是当时全国规模最大的地方国有外贸企业集团,拥有国家外交部准予的外事审批权。原东方国际1996年经国务院批准成为全国第二家综合商社试点单位,1997年成为全国120家重点发展的大型企业集团试点单位之一。1999年至2001年连续三年保持全国出口总额第一,并一直是国家商务部重点联系的大型进出口企业。

新的东方国际产生后,在行业内实现了五大“亚洲第一”。一是以汽车内饰为核心的产业用纺织品研发制造能力为亚洲第一、世界第二。除了以服装为代表的传统纺织品,还有现代化、高科技的生命纺织、航空航天用纺织和军事用纺织等。欧美将先进纺织划分为12类,我们集团目前能做七八类,以后也会慢慢创造条件生产另外几类。二是毛衫OEM+ODM能力。三是时尚箱包OEM+ODM能力。四是部分时尚服装装饰OEM+ODM能力。这里的毛衫已经不是纯羊毛衫的概念,而是在其中加上蕾丝、布等时尚元素,成为时髦女士喜欢的时尚概念。五是上海时装周影响力。时装周是一种商业革命和产业革命。传统的销售方式和生产方式是先生产出来再销售,这是不对的。时装秀就是把未来的趋势秀给你看,秀得你心动,然后再下订单生产,更在乎的是市场的看法。时装周有两类,第一类是显示技术水平和发展趋势的,代表业务水平和专业水平,是不卖的;第二类是实用型的,叫即秀即卖。中国特色的时装周就是这两者结合。目前,上海时装周已经成为了继米兰、巴黎、伦敦、纽约后的世界第五。古代的时尚在东方、在中国,现代的时尚在西方,主要在欧美,未来的时尚一定在东西方结合的地方,东西方文明融合的时尚才能代表未来,这一定在上海。

除了在世界、在亚洲的地位,新的东方国际还实现了六个方面的“中国第一”,包括三枪内衣品牌生产销售、纺织品服装外贸、部分消费类产品进口分销、新型纺织材料技术水平、空天军事领域纺织品、智能化成衣服装。

其中,三枪内衣品牌生产销售连续21年全国销量第一。特别欣慰的是,三枪已经从老头老太穿的三枪,变成了90后的时尚三枪。老纺织的同志说科技看不见,时尚摸不着,怎么办?我把上海纺织的历史拿过来研究,发现“科技时尚”是上海纺织发展最好的方向。科技与时尚的结合如何落地?怎样让科技看得见、时尚摸得着,还能买得起?这个看起来很复杂的问题,实际上就是从哪里来、到哪里去的基本问题。三枪目前在全国有4000多家门店,品牌的内涵初心就是“爱国第一”。现在的三枪,通过跨境销售销往65个国家,销量最高的是在美国,线上的销售额就突破了10个亿。可以说,三枪在销售、渠道、技术上领先。现在的三枪已经从一个地方企业变成一个全球企业,已经从一个地方品牌变成一个全球品牌,从内衣变成全系列服装。

“到哪里去”这个问题也必须想清楚。在上海做很传统的、低附加值的产业的时候,往哪里走,用什么思想、什么方法来走,这是很重要的。我们在实践当中结合理论发现了一些基本原理,应该传播给更多的人,让他们知道搞企业不是“乱打”的,也不是“散打”的,而是有基本原理、规律的。所以当我们“走出去”的时候,我提出传统民族品牌必须走进乡村、走出国门。

品牌走到哪里去?像三枪这种品牌,我认为不要走到欧美去,而是要鼓励其走到亚非拉,用我们的优质品牌产品替代亚非拉的低端产品。我们要努力形成“非洲原料、欧美智力、亚洲加工、东方集成、全球销售”的格局,把全球的资源当作自己的资源,把全球的市场当作自己的市场,这样才能走在中国外经外贸企业前列。

充分认清国际产业环境的战术变化和战略必然

现在属于世界百年未遇的大变局,在这样一种变化眼花缭乱的时候,我们如何研究变化的现象和现象背后的规律?

第一个变化,当前经济全球化呈现东升西降、南起北落的态势,不确定因素增加。发达国家优势产能、优势技术向中国转移的速度在减慢。

第二个变化,新兴的发展中国家如东南亚、非洲的纺织业迅速崛起。无论发达还是发展中国家与地区,区域性双边和多边贸易发展很快。

第三个变化,就纺织服装产业而言,以中国为代表的传统优势单一企业生存发展难度越来越大。生产企业由单纯制造向生产贸易型企业发展,贸易企业由单纯买卖向集成生产+贸易服务发展,地方企业向全国、全球产业链集成发展。在全球产业链变化当中,中国纺织业怎么定位?现在东南亚崛起了,我到孟加拉去,孟加拉同行跟我说,15年以后,中国纺织业不是孟加拉的对手。当时我心里听得很不舒服,然后我一看他的工厂,比我在中国看到的外贸工厂都先进,都是几千人、上万人的工厂,而且成本很低,工效很高。

我们如何来应对这三个变化?这是当今上海的企业,尤其是我们这种在全国同行里算领先的大企业必须要想清楚的。面对这三个变化,我们给出三个基本原理,这也是我们在实践中遵循的。

发展原理一:知己知彼,知社会经济、行业产业发展变化规律,企业与时俱进规律,在全球政治经济、行业产业坐标中定位自己。与时俱进,是一个很具体的操作性的方法论。我们必须认识到,现在衡量企业的参照数、评价体系、参照系、发展的瓶颈和高度都和四十年前不一样了。我们在中国金融开放的第一时间,和日本野村证券合作成立了野村东方国际证券有限公司。以前我们承接的是日本转移的产能或者说是落后的产能,而现在我们更应该学习的是他们先进的服务理念、服务内容和生产技术。

东方国际提出了“一体两翼三支撑”产业布局。“一体”就是以纺织时尚产业为主体,“两翼”就是时尚健康产业和时尚供应链服务。“三支撑”包括科技实业、产业地产和金融投资。第一,科技实业方面,现在最时髦的叫大纤维,新型纺织纤维产业的技术含量其实是很高的,各种混纺的技术是最前沿的技术,这都是以前我们不懂得研究的。第二,产业地产方面,我们很多厂房,两个集团重组后,总资产原值650亿,市值约为1800亿。第三,金融投资方面,我们成立了亚洲第一的国际棉花交易中心——上海国际棉花交易中心。

发展原理二:在全球视野下的产业链、价值链、成本链和优势链中,定位自己的企业能级、优势和竞争力。第一,中国的品牌要学会用世界的资源来打造,要学会“拿来主义”,拿智力、拿产品、拿人才。比如说我们的品牌“普洛利文”,男士服装找法国人设计,女士服装找意大利人设计,服装设计整体改善了许多。后来,我建议他们找欧美人设计,进一步改善橱窗的陈设,让顾客一进门就能看到抓眼球的衣服,而不是一件件翻找才能挑到满意的。第二,要认清全球视野下我们产业链的能力定位。以纺织服装为例,最尖端在欧美、日本,我们要想尽办法交流学习;中低端的在东南亚,既要想办法让它转移过去,又要想办法把它集成回来,可以把我们的单子放在那里加工。第三,上海要抓住属于上海的机遇来升级自己。

发展原理三:紧紧围绕战略布局战役、灵活战术,确保打赢打巩固,持续向好。在中国,无论是哪一类企业,往往习惯说战略和战术,很少说战役。我在实践当中发现,如果战略和战术中间缺少战役的话,战术往往会颠覆战略,最后就会以现实的困难为借口说原来正确的战略是错误的。我们在实践当中意识到,一个企业不仅仅是领导的事情,更是上下各级领导和骨干共同努力的事情。

第一,政策落地、经济提质战役。一是要参与“一带一路”建设,国内外联动;二是要参与进博会,全力推进“展”和“销”,积极拓展进口业务;三是要把握上海文创50条发展机遇,努力打造具有国际影响力的发展平台新高地;四是要把握上海扩大开放100条、健康服务50条机遇,实现在产业金融、健康服务产业领域的更大力度开放合作。

第二,一二三产打通战役。要从过去封闭的单一产业发展向开放的“一二三”产业打通发展。制造业我们自己掌握先进部分,批量部分社会集成。市场端掌握品牌、市场渠道和销售。原料端通过上海国际棉花交易中心集成。我们两个兄弟集团,按照市场经济把二三产业打通,东方国际以贸易为主,上海纺织以生产为主,这两个环节就打通了,如果把第一产业也打通,一二三产就都打通了。这样一来,工作才能有成就,否则的话1+1怎么大于2呢?

第三,科研先行战役。要从过去大规模投资、长周期建设发展向小规模、短周期、科技研发应用投资先行发展。我们与东华大学合作开发智能测体设备。科研的资金要变成资本投资的形式,科研项目要像吸引风投一样来吸引社会资本一起来搞科研。外国的产业发展和中国的产业发展路径是不一样的。中国的产业发展是大规模基建投资,然后引进当时最先进的技术设备进去。外国人是大规模的科研投资,大规模的量产采取全球布局生产,然后把技术进行成套化的全球布局,把一个技术包装成一套十类技术,把十类分成十个国家,让每个国家跟着做,却没有办法替代它,也没有办法超越它。这样做了以后就变成成套技术,哪里有成本优势、智力优势就去哪里。

第四,摆脱低位、恶性竞争战役。集团拥有4个全球领先的车用纺织品实验室(美国3家,欧洲1家)。目前正着力在上海建设国家级的新能源汽车纺织品实验室,填补世界新能源汽车纺织品实验室的空白。要实施目标化管理、项目化管理,每年围绕战略目标,找出一批当前必须解决、又是对中长期发展具有里程碑意义的基础工作,形成十大战役,并建立“十大战役推进周报告制度”,组织力量督促落实、夯实责任,有效加快关键项目的推进。通过实现一个又一个的战术项目成功落地,积小胜为大胜。

第五,摆脱地方主义小富即安,放眼长三角、长江流域、全国、全球战役。一是要含金量高、知识用工高的布局在欧美,劳动力密集型程度高的布局在亚洲和非洲。二是要充分挖掘全球可用的资源和市场,从传统低效的企业走出来,做到有规模、有效益。三是要按照市委市政府“1+1大于2”的要求,“眼睛向外,用力向内”,发展速度在全国同行领先。

新时代国企发展要有新的认知方法

关于认知方法:一是不能妄自菲薄,要始终保持发展的定力。充分发挥自身优势,海纳百川、开明睿智,追求卓越,定好位,明确方向,找准方向,全力以赴,保持战略发展定力,不做成不罢休,一直到做成效果。

二是发展站位要更高、视野要更宽、洞察要更深、资源要更广。上海的国企应该把企业放在全球经济力量对比变化、中国进入全面建成小康社会决胜阶段、上海建设全球卓越城市和打响“四个品牌”的大格局中考量,主动对标最高标准、最好水平,高起点布局,谋求高质量发展,通过全价值链、全要素、全优势集成体现核心竞争力。

三是坚定不移听党话、跟党走,党叫干啥就干啥。集团要认真按照中央精神、按照市委市政府提出的要求去做。国企经营者要不断向企业家转型,做好转型提质,“一带一路”建设的探路者、成功者、收获者,敢为天下先,留下一片天。

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