浅谈金融企业全面预算管理面临的困境与对策

王克宝

摘 要：由于经营及风险的特点，金融企业战略规划尤为重要，全面预算管理能把企业所有关键问题融合于一个体系，这种管理方法有助于战略目标的实现。然而，金融企业全面预算将面临诸多难点和困惑。本文对金融企业全面预算主要困境进行分析，提出了我国金融企业预算整体上缺乏全局观念、申报部门预算松弛现象、缺乏差异化管理、较少考虑风险因素、缺乏事后跟踪评价和分析等问题，提出全面预算要树立全局观念，从战略目标出发，充分考虑金融环境变化，做出长远规划，由计财部牵头全员参与;利用科学约束评价机制和“开源”“节流”平衡考虑等理念，强调“把钱用在刀刃上”的控制方法来消除预算松弛;不同地区要分别规划和考核，充分考虑地区金融环境的特点，实现差异化制定预算，充分调动预算分、子机构的积极性;建立完善的风险预算管理体系，由总部和分支机构构成的自上至下预算组织机构，实现条块结合管控模式;实现差异化考核，科学评价预算执行效果，有利于实现战略目标。

关键词：金融企业;全面预算管理;预算战略;预算松弛;预算差异管理;预算评价

一、金融企业全面预算管理的意义

全面预算管理是有效提高管理水平和管理效益，预算前提是预测，把公司的战略目标转化为企业的经营目标，其核心是通过企业资源的合理分配，最终达到企业战略目标的实现，全面预算管理首先要有计划性和协调性，同时还要在执行过程中有检测和约束，最终对执行结果又激励和评价，这样才能达到有效完成预算的目的。作为实现战略的管理工具，随着管理理论的发展，全面预算也扩大到风险和投资领域，金融业是经营风险和投资的行业，推行全面预算管理是发展的需要，也是规避风险的有力保障。金融是社会经济中最为活跃的行业领域，其变化多端和迅猛发展，导致金融企业必须与时俱进不断调整与改变自己，即是说，金融企业的变化源于金融环境的不断变化，不同的金融环境决定了金融企业的形态管理方式和发展战略，而金融企业全面预算管理，正是在战略、规划、预测、决策的基础上，进行的特定时间的具体行动计划，利用好全面预算管理工具，对实现金融企业的发展战略有十分重要的意义。全面预算管理要求金融企业从国际、国内变化的金融环境中建立战略规划目标，同时建立远景目标和近期目标，有了近期目标，才能编制全面预算。

二、金融企业全面预算管理存在的问题

（1）缺乏全局观念。金融企业预算往往是根据业务部门的申报，计划财务部门汇总、审核，管理层决策会拍板定论。战略规划部门不能真正参与到编制过程当中，预算编制与战略规划脱节。具体表现为：第一，业务部门没有达到战略的高度考虑业务发展规划，只是通过惯例，进行业务指标制定;第二，计划财务部门没有真正的了解业务和市场情况，与业务部门进行讨论，只是出于各部门利益的平衡进行审核调整，这样的预算没有从战略目标角度考虑;第三，战略部门缺乏话语权，没有将战略目标真正贯彻到预算当中去。

（2）预算松弛现象。由于采取申报的形式编制预算，对于预算申报部门来说，能多申报便多申报，造成资源浪费。是否能够多申报预算，与该部门的话语权有关，有话语权的部门就能有理由多申报，被压缩的可能性不大，无话语权的部门往往被压缩，其结果造成资源没有科学、合理的被分配，影响企业的价值的体现，不利于公司长远的发展。

（3）全机构一盘棋，预算政策一刀裁，没有考虑区域的差异。金融企业的特点是集团化，母公司和分、子机构往往是跨区域经营，预算的决策者，往往没有考虑差异化经营，采取一刀裁的做法，在指定战略目标时不同区域没有分别考虑，在预算编制上也不考虑区域差异，造成一些分支机构的实际情况偏离了战略目标，又得不到决策層的重视，影响整体战略目标的实现。

（4）较少风险因素的考虑。金融企业是经营风险的，如果在全面预算里没有充分考虑风险，一旦风险爆发，将会使过去的累积利润化为泡影，如果风险部门没有将风险与预算部门做很好的沟通，风险因素就不会被预算管理部门重视，多好的预算也不能达到预期的目标，随着金融产品的不断创新，互谅网金融的出现，以财务为主线的预算体系越来越受到金融风险的冲击。

（5）缺乏事后跟踪和较好的考核评价机制。具体表现为：第一，全面预算管理是一个PDCA循环过程，要求不断检测评价修正的动态循环过程，金融企业没有很好的过程跟踪控制机制，是预算得不到及时修正，达不到预期的目的;第二，评价预算过分追求预算执行率，甚至把预算执行率100%作为追求的目标;第三，没有建立其完善的跟踪、调整机制，不但对战略造成影响，同时不能将全面预算管理自身作用得到充分的发挥。

三、金融企业全面预算问题的解决对策

针对金融企业全面预算管理中存在的以上问题，要以战略实现为目的，组织和建立全面预算管理体系，同时突出金融企业的特点，控制好风险，形成金融业全面预算管理体系，从战略出发，过程控制突出风险，利用绩效和激励手段评价预算执行效果发挥全面预算在金融企的内部管控作用。

（1）树立全局观念，全面预算服务于战略目标。围绕战略目标组织、开展年度计划，制定全面预算并进行分解落实。具体策略包括：第一，强调战略目标的科学有效性，企业在制定战略目标时，要充分考虑国内乃至国际的金融环境变化，做出长远的资本规划、业务规划、分支机构增减规划、人力规划，同时制定好年度计划，然后将计划层层分解，把战略融入到预算当中去，战略制定作为预算的起点，战略决策层把战略分解为短期战略目标，制定年度计划，层层分解到各预算执行部门，各预算执行部门按照下发的年度计划，编制相应年度预算。第二，各业务部门、条线在充分理解战略目标的基础上，根据分解的计划目标制定本部门、条线的预算指标，编制预算任务书;第三，全员参与预算编制，各部门都有话语权，各部门进行讨论、沟通，吸收各部门的意见和建议，做到真正的全员参与，同时，不能本位主义，以权力作为预算决定的标准;第四，计划财务部门为预算的牵头部门，要了解业务发展情况和市场情况，充分与业务部门沟通后，根据战略目标的需要，综合平衡各方的发展目标，最终确定年度预算。

（2）消除预算松弛现象，要从根本上解决问题。具体策略包括：第一，要有约束机制，金融企业引入投入产出比的概念，既采用一定标准，计算出预算申请部门的投入产出比，用投入产出比来约束，多投入多产出，这样想多申请预算支出的部门要达到投入产出比，就要增加收入预算，也就是说要多创收，预算申请部门就会衡量利弊，减少了预算松弛现象。第二，全面预算要灌输“把钱用在刀刃上”的理念。在预算编制过程当中，不能一味追求节约成本费用，预算是完成战略目标的阶段管理工具，实现战略目标是最终的目的，而企业的战略目标是价值最大化，而实现价值最大化就要适当投入，一味强调节约的预算管控会由于投入不足而坐失良机，影响收益，约束企业的长期发展，从而影响战略目标的实现。因此，在制定预算时要将“开源”和“节流”综合考虑，有利于业务发展的投入必须要投，对于可用可不用的费用，就要节约使用。第三，要加强预算跟踪和考核机制，对预算申请部门多申请成本实际使用率低予以一定的负激励，这样也可约束避免预算松弛。

（3）预算制定要充分考虑区域差异。针对金融企业跨区域经营的特点，尤其是传统的存贷款业务，不同的区域有不同的金融小环境，虽然国内国外等大的金融环境决定金融企业的决策方向，但不同区域有不同的金融市场环境，而且差异还比较大，因此，在制定预算时，要充分考虑区域的不同特点，比如经济环境活跃的沿海和开放的城市，金融投资活跃，老百姓对个人投资产品的认知程度较高，因此，投资产品的设计十分重要，相对于内地和经济较落后的地区，传统储蓄存款就备受老百姓的青睐。具体策略包括：第一，要做好金融企业预算，就要在确定战略目标后，充分调研个分子机构的当地的金融环境和市场状况，在此基础上决定各分子公司的业务规划、分支机构增减规划、人员规划;第二，为实现战略目标，根据不同地域情况，下达预算考核指标，实行差异化考核。第三，以经营战略目标为主线，不要将预算控制得过死，要给预算部门一些弹性，尤其是在考核上，不能单一以预算为考核手段，避免预算完成单位一味追求预算的完成率，而忽视了具体的经济环境变化，出现短期行为，影响总的决策目标的实现。

（4）构建以战略目标为导向的风险管理体系。金融行业的特殊性造成金融企业必须在考虑风险的前提下考虑收益。因此，有必要建立以战略为导向，兼顾风险和收益的全面预算管理体系。在制定预算要充分考虑战略规划、在战略规划指导下制定具体业务规划并考虑业务风险，采用滚动预算方式代替年度预算方式，适应金融市场的变化，规避市场风险和操作风险。具体策略包括：

第一，要建立以战略目标为导向的风险预算管理体系，这是金融业预算区别于其他行业的重要特点。首先，建立风险预算管理委员会，由计划财务部、风险部、业务发展部组成，其主要职责为组织和实施预算管理工作，既要保证全面预算符合公司整体战略规划要求，又要保证预算风险在可空范围内。其次，建立条块结合的风险预算管理网络。总部设立计划财务部、风险部、营业管理部、业务发展部和人力资源部等专业管理条线，分、子机构设立相应的管理部门，条线的职责是对分、子机构进行专业的垂直指导，在预算编制上、风险控制上及时进行修正。建立由总部和分、子机构建立由上至下的预算管理模块，每个模块作为预算编制主体，每个预算编制主体履行各自的预算编制、执行、分析、风险把控的职能。再次，建立预算风险反馈机制。预算编制主体，在预算执行过程中，能够及时发现经营环境变化，并将变化传递给专业条线，专业条线及时判断并给预算编制主体回馈指导意见，指导预算主体进行调整，当遇到重大风险变化因素时，条线可将信息传递给预算管理委员会，由预算管理委员会做出调整意见，这样使上下信息畅通，调整及时，专业性强，预算执行的准确性得到保证。

第二，建立完善的风险反馈机制，预算风险由预算管理委员会主持，充分考虑专业条线的意见。首先，预算管理委员会站在全局的角度上客观评价各机构的经营风险，实现全局化的科学评价;其次，由各专业条线从专业角度进行评价各预算控制部门风险把控的效果，避免以偏代全，只强调净收益，不考虑风险指标，出现短期行为。

第三，加强预算执行分析。预算执行情况的事后分析对于未来预测有很大帮助，金融企业在已经建立完善风险预算管理体系基础上进行专业化分析，汇总讨论并找出发展趋势，有利于下阶段预算制定。首先，總部以预算管理委员会牵头，收集各专业条线的意见，从整体上掌握企业风险状况和发展趋势，为战略目标发展方向提供有力的数据支持;其次，各预算执行主体，根据本机构的情况进行分析，结合自身的金融小环境和区域情况，结合总部给予业务指导，更加明确未来的经营方向和风险把控点。

第四，引入滚动预算模式。由于市场瞬息万变，风险因素变化莫测，及时根据掌握的风险动态调整预算十分必要。滚动预算打破传统的以会计年度为预算周期而将预算期缩短至季度活跃度，随着外部信息的变更及时修订预算，动态把握企业的外部内部情逐期滚动修订，这样提高金融企业风险把控和预算的准确性，同时也提升了预算的灵活性，能够针对市场变化不断完善和调整预算。

（5）建立完善的考核机制，加强日常监测跟踪，及时反馈意见，确保预算顺利执行。具体策略包括：第一，实行差异化考核，从时间和空间上建立差异化机制。时间上推行滚动预算，适应外部环境变化及时修正预算指标和考核指标，避免年度指标一成不变造成的约束是预算实际执行与战略目标脱节的短期行为。空间上，建立区域差异化考核，金融市场区域跨度大，金融企业分子公司地域分布广，为消除不同区域的金融环境造成的差异，不能采取一刀裁的考核政策，要因地施政，让预算执行部门的能力得以发挥。第二，建立公平的评价机制，不能单纯以预算执行率贴近100%作为唯一的评价标准，不能把预算当作决算。要通过科学的分析后进行综合评价预算执行的是否到位，即使执行率离100%较远，也有可能是预算制定偏离实际或执行过程中环境变化引起偏差;第三，建立各层级的考核体系，树立全面预算管理的理念。全面预算管理是全员参与，不是某一个部门能够完成的，因此，在考核上要建立一个全面考核体系，不能单独考核某一部门或某一层级。战略决策层要对决策进行考核，这是决定预算方向，预算组织制定和检测部门考核其对市场变化信息掌握的是否全面，修正预算是否及时，执行层面考核执行效果，只有这样才能上下一心有机的结合起来完成预算目标，继而完成决策目标。

四、结语

随着国际、国内金融形式的变化和我国金融监管政策的收紧，金融企业利润空间越来越小，要求金融企业在经营上要精打细算，而全面预算管理是实现企业这一目标的有力工具，也是经营决策得以实现的有力保障。金融企业管理者要切实提高预算管理工作的实施力度，制定有效的管理和考核措施，促进其有效应用。

参考文献

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