以关键绩效指标为突破口建构单位整体绩效管理体系———基于Z集团S学院的探讨

●曹堂哲 钟 秋 李 敏

一、引言

2011年财政部预算司印发的 《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预〔2011〕285号）明确了部门预算支出绩效评价内容包括基本支出绩效评价、项目支出绩效评价和部门整体支出绩效评价。随后各级财政部门和预算部门开展了部门整体支出绩效评价试点，取得了一些成效。2018年《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》首次提出了“部门和单位整体绩效”的概念，将部门整体支出绩效评价拓展为部门整体绩效管理，部门整体绩效管理是预算部门为了提高部门整体产出和效果，围绕部门职责、行业发展规划，以预算资金管理为主线，统筹考虑资产和业务，而开展的计划、实施、控制和调整等系列管理活动。按照《预算法》“各部门预算由本部门及其所属各单位预算组成”，单位整体绩效和部门整体绩效具有相似的逻辑，为行文便利后文不再刻意区分部门和单位。

部门整体绩效管理的关键是部门绩效的“整体性”，即部门整体产出和效果，以及生成部门整体产出和效果的预算、业务、资源资产管理过程和行为。这一拓展是预算绩效管理的重要变革，由此也引发了人们对“什么是部门整体绩效？如何开展部门整体绩效管理？”等问题的思考。

本文在系统梳理部门整体绩效管理政策演变和实践发展的基础上，以Z集团（国有预算部门）直属的S学院（公益二类事业单位）的实践为例，以行动研究的方法，即在实际工作过中发现问题，研究者和实务工作者共同参与推动问题解决，形成行动方案，改变社会行为的研究方法，来展示该单位从“双元绩效考核与评价体系”转变为“以关键绩效指标为突破口的单位整体绩效管理体系”的过程、步骤和方法，S学院的实践丰富了现有部门（单位）整体绩效管理的经验，实现了部门（单位）整体绩效管理方法的更新。

二、部门（单位）整体绩效管理政策和实践

部门整体绩效管理概念的提出经历了从部门整体支出绩效评价向部门整体绩效管理演进的政策轨迹，各部门各地区的实践也使得全过程部门整体绩效管理体系逐渐趋于完善。

（一）政策演变：从部门整体支出绩效评价到部门整体绩效管理

2011年财政部预算司印发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预〔2011〕285号）。2013年为贯彻落实《预算绩效管理工作规划（2012-2015 年）》（财预〔2012〕396号），财政部印发了《预算绩效评价共性指标体系框架》，该框架包括投入、过程、产出和效果四个一级指标，和目标设定、预算配置、预算执行、预算管理、资产管理、职责履行和履职效益七个二级指标。随后中央部门和广东等省出台了部门整体支出绩效评价的暂行办法①。

2018年 《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》要求“将部门和单位预算收支全面纳入绩效管理，赋予部门和资金使用单位更多的管理自主权，围绕部门和单位职责、行业发展规划，以预算资金管理为主线，统筹考虑资产和业务活动，从运行成本、管理效率、履职效能、社会效应、可持续发展能力和服务对象满意度等方面，衡量部门和单位整体及核心业务实施效果，推动提高部门和单位整体绩效水平。”从“部门整体支出绩效评价”拓展为“部门整体绩效管理”包含多重变革：从过程环节来看，从评价环节拓展到事前评估、目标设置、绩效监控和绩效结果运行等全过程各环节，实现了部门整体预算绩效管理的完整闭环；从内容来看，从预算支出绩效拓展为部门整体绩效；从评价主体来看，从财政评价拓展为部门自评和财政评价相结合。表1列出了部门整体支出绩效评价与部门整体绩效管理的区别。

表1 部门整体支出绩效评价和部门整体绩效管理的区别

（二）实践探索：典型模式分析

中央部门和各个地方对部门整体支出绩效管理进行了有益的探索，取得了可喜的成绩，总结了一些典型经验：

一是国家气象局在部门整体绩效评价中突出部门核心业务。2017年财政部选择中国气象局作为中央部门试点单位，率先进行整体支出绩效管理评价，“从宏观层面全面分析部门整体支出与部门职责、工作任务、产出及效果的匹配性，既客观公正评估部门工作业绩，又实事求是考量财政资源的分配效率。根据与气象工作业绩的相关程度，选取四级82个评价指标，从履职效能、管理效率、社会效应和可持续性等方面，力求客观反映气象部门的工作实绩”②。

二是水利部等结合行业特点开发个性指标体系。2012年水利部成立水利部预算管理领导小组。2014年，水利部财务司研究制定了 《水利部部门整体支出绩效评价指标体系框架》、《水利部单位整体支出绩效评价指标体系框架》共性评价指标体系。结合水利部门职能和发展规划，明确了水利部门整体绩效目标，并将水利部门支出绩效指标分为三级，主要包括产出、效益、满意度三方面。水利部还采用内容分析和政策计量方法提取水利效益类指标③。在财政部门的统一组织下，水利部、教育部、农村农业部、卫生健康委员会等部门都开展了按照行业特点建构部门整体绩效指标的探索，为部门整体绩效评价和管理奠定了基础。

三是北京市将部门预算绩效管理纳入政府绩效考核。北京市在政府绩效管理的统一框架下，实现了预算绩效管理与政府绩效管理的衔接。2011年北京市成立了由常务副市长担任组长、市委15家单位担任成员单位的政府绩效管理工作领导小组。财政局作为领导小组的成员单位，将预算绩效管理纳入政府绩效管理的全局工作。北京市在推进市级国家行政机关绩效考评的时候按照“履职效率、管理效能、服务效果、创新创优”（“三效一创”）设定指标体系。财政部门开展的部门整体绩效评价得分和预算绩效管理工作情况考核得分在政府绩效考核得分中占据的比重逐渐加大。北京市还制定了《北京市预算绩效管理问责办法（试行）》，建立了较为系统的绩效问责制度。2018年北京市选取园林局、气象局和教育局在构建部门整体绩效评价指标体系中探索将部门整体产出和效益指标与行业发展指标相结合。

四是广东省以绩效目标为抓手建立全过程部门整体绩效管理体系。广东省广州市于2016年启动了部门整体全过程预算绩效管理试点工作，在市残联、市知识产权局试行部门整体全过程预算绩效管理，2017年将部门整体全过程预算绩效管理推广至市发改委、市教育局等12个部门。按照“部门职责——工作任务——项目目标”的框架编制部门整体三级目标体系。建立“1+1+X”的绩效运行监控机制。2017年广东省印发了《广东省省级部门整体支出绩效评价管理办法》，建立了“全面自评、部分复核、重点评价”的项目绩效评价机制。部门整体绩效评价主要包括满意度调查评价和部门履职用财情况评价等两部分，以内外部结合的方式全面反映部门履职和整体产出与效果④。

上述模式为开展部门整体绩效评价和管理提供了有益的借鉴，但尚未详尽地展示如何通过关键绩效指标的设置开展部门整体绩效评价和管理，Z集团S学院的案例丰富了这方面的内容。

三、案例背景：S学院绩效管理体系的现状和问题

随着国家对职业技术学院发展的持续关注，职业技术院校的可支配资源随之增多，各大职业技术学院为提高全面竞争力，管理、利用好这些资源，愈来愈多的院校开始推行绩效管理，但仍处于初步发展阶段。整体来看，当前职业院校的预算绩效管理体系大多只是“应对性的外部要求”，从提高单位管理质量、增强核心竞争力、规范管理、提高内部控制水平等方面来看⑤，仍然没有转化为单位的“常规运行机制”和“内生要求”。对此已有部分研究成果，比如：管晨智 （2018）认为高校预算绩效管理中存在战略导向不明确、指标体系的客观性不足、绩效管理不够级细化以及监督力度薄弱等问题⑥。李浩然（2018）从人事改革的角度探讨了职业技术院校的绩效考核问题⑦。总体而言，目前的研究要么侧重于职业院校绩效管理现状的宏观理论分析，要么仅从业务、预算或人事的角度探讨具体的绩效考核和管理，还找不到在职业院校展开单位整体绩效管理的现成答案。

Z集团为进一步加强预算绩效管理，在财政部预算绩效管理统一要求下，于2016年底率先启动了对直属单位S学院单位的整体绩效评价。Z集团委托第三方评价机构北京华盛中天咨询有限责任公司（以下简称“评价机构”）连续开展了3次对学院的整体绩效评价，针对S学院现状，形成了以关键绩效指标开发为突破口的单位整体绩效管理框架。在形成新的框架之前，S学院单位整体层面的绩效考核与评价体系如下：

（一）S学院单位整体层面绩效考核和评价的“双元体系”

S学院对绩效考核和管理历来较为重视，在单位整体层面上，已形成“两套评价体系、三个评价目的”的绩效考核与评价体系，如图1所示。

图1 S学院之前的“双元”绩效管理体系

1、集团战略绩效考核体系。该体系是基于Z集团对直属单位战略绩效考核的内部管理视角设置的指标体系，该体系于2017年2月正式印发，与集团首次对学院开展单位整体支出绩效评价工作时间同步。学院对外属于教育部批准设立的全日制公办高等院校，对内兼有Z集团的培训中心、公司党校、A学院和B基地等多重身份。集团为学院设置的考核计分表中充分考虑了上述特点，将整体评分设置为如图2所示的4个方面：

图2 S学院集团战略考核指标体系

在上述“基本指标”中设置了“财政部单位整体支出绩效评价”指标，该指标以单位整体支出绩效评价评出的结果，按照一定权重折算计入集团对学院的战略绩效考核得分，该指标分值由集团财务部组织评价机构进行评分，评价的资金边界为中央财政资金当年投入学院的绩效实现情况。

在“分类指标”中设置了学院在“集团培训工作支撑、科技项目支撑”等方面的考核指标，上述指标分值由集团所属相关部门如人力资源部、信建部等部门进行评分，评价边界不同于中央财政资金“支出绩效”口径，更加强调单位核心业务对集团的贡献情况。

2、单位整体支出绩效评价的开展。第二套是基于财政监督的外部评价视角设置的单位整体支出绩效评价体系，该体系基于财政部印发的《预算绩效评价共性指标体系框架》（财预〔2015〕53号）文件设置，评价体系分为如图3所示的4个方面：

图3 S学院单位整体支出绩效评价体系

集团组织第三方评价机构从2016年底着手开展对学院单位整体支出绩效评价工作，工作目的包括两个方面：一是基于上述标准按照财政部要求开展对学院的单位整体支出绩效评价，其指标体系中“产出”和“效果”指标按照学院每年申报财政部的《单位整体支出绩效目标申报表》予以特性化设置。二是基于学院历年绩效管理基础条件，围绕集团战略发展、学院自身职责、各系部及人员绩效情况等方面，跳出“支出绩效”禁锢，探索单位整体绩效的评价新模式。这一工作思路与2018年 《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》（中发〔2018〕34号）中提出的“单位整体绩效”概念不谋而合。

（二）“双元体系”的问题剖析

除此之外，学院还有业务考核、人事考核、绩效督查等多种绩效考核与管理形式，这些形式在部门整体层面未能形成有效的整合，部门整体产出和效果的唯一性和多元考核体系的多样性存在矛盾，具体表现如下：

1、指标体系各自独立，内容交叉。两套评价体系在对“学院单位整体支出（中央财政资金）绩效评价”这一内容上存在交叉。“集团战略绩效考核体系”中直接嵌入了该部分评价得分，而“集团战略绩效考核体系”中其他部分评分指标与“学院单位整体支出（中央财政资金）绩效评价”中研究能力支撑、师资队伍建设等方面评价指标，并非全无交叉，两套体系的评价边界有进一步厘清或整合完善的空间。

2、关键绩效指标提炼不科学，主观性强。“学院单位整体支出（中央财政资金）绩效评价”存在难以出现极负面评价的情况。由于该部分评价是围绕学院申报的《单位整体支出绩效目标申报表》予以评分，而立足学院立场，其填报的各项指标均依据历史标准予以定量填报，指标值相对保守。评价机构虽然可以在“投入”指标部分予以酌情扣分，但在“产出”和“效果”指标部分却难以出现极为负面的扣分项。

3、预算绩效与单位工作绩效尚未有机统一。学院《单位整体支出绩效目标申报表》中各项指标与学院各部门年度工作任务绩效指标间并无直接关系，内外部对学院整体绩效的评价尚未有机统一。存在这一问题主要由于两方面原因：一是《单位整体支出绩效目标申报表》以中央财政资金支出绩效为界，而学院各部门年终总结时提供的工作任务绩效统计情况并不是以“支出绩效”为口径，且更不是仅仅局限于中央财政资金绩效；二是学院各部门年终总结的绩效指标基于学院内部管理需求出发，视角侧重于业务管理、人事管理等方面的责任落实和绩效实现，而集团战略考核与财政部单位整体支出绩效评价则是基于上级单位及财政部对预算单位的管理需求，视角侧重于对集团管理、预算管理等方面的责任落实和绩效实现。

按照《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》对部门（单位）整体绩效管理提出的新要求，亟须以关键绩效指标为突破口，贯彻落实《关于统筹规范督查检查考核工作的通知》精神，打破指标“迷宫”和指标“藩篱”，找到公约数，为部门整体绩效管理的开展奠定基础。

四、S学院使用关键绩效指标法开发单位整体绩效指标体系

S学院将开发关键绩效指标作为单位整体绩效管理体系建立的突破口。美国学者戴维·帕门特（David Parmenter)在融合目标管理、平衡计分卡等绩效管理思想和工具的基础上，提出了关键绩效指标法。“关键绩效指标是指一系列集中在组织绩效方面的评价指标，这些指标对组织当前的发展和未来的成功起到关键作用，具有重要意义。关键绩效指标是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来源于对组织总体战略目标的分解，反映最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提髙绩效水平的改进措施。”⑧关键绩效指标法将组织的整体层面、团队层面和个人层面看作一个目标层级体系，针对不同层次的工作任务提炼不同层级的关键绩效指标，为科学合理地单位部门整体层面的关键绩效指标提供了方法支撑。借鉴帕门特提出的关键绩效指标的十二步骤模型，结合实际情况，经过三年多的努力，S单位形成了以关键指标体系开发推动单位整体绩效管理的八步法模型。如图5所示：

图5 以关键绩效指标体系建构推动单位整体绩效管理的八步法

（一）步骤1：成立预算绩效管理领导小组

针对学院现有“两套评价体系”及“财政、集团、学院三类评价视角”并存的局面，学院成立了预算绩效管理领导小组，以推动评价主体、内容、过程和结果运用等方面的协同。如图6所示：

图6 S学院预算绩效管理领导小组

集团作为学院上级主管部门，负责单位整体预算绩效评价的监督管理，遴选相应的评价机构独立客观地对学院开展财政部视角下的单位整体支出绩效评价工作及集团视角下的战略绩效考核和关键绩效指标研究工作。

学院作为单位整体绩效的第一责任人，负责预算绩效评价工作的具体配合及实施。学院根据财政部及集团的预算绩效管理要求，成立绩效领导小组，小组由分管副院长任组长，办公室主任任副组长，财务处处长、教务处处长等职能处室领导任小组成员，统筹协调单位各相关处室开展整体支出绩效评价工作。 同时，该领导小组根据集团战略绩效考核要求，一并提供相应资料供考核评分。此外，学院根据自身业务发展、人事管理等需求，由相关部门于年终对每个处室开展年终工作总结，作为业务考核依据。

（二）步骤2：梳理各类考核评价体系

上述各主体根据管理视角的差异，分别采取了不同的考核形式，其中：集团作为学院上级主管部门，一方面作为财政部预算绩效管理要求的组织实施方，对学院开展相应的预算绩效评价，另一方面作为主管部门，对学院作为集团公司的培训及科研支撑机构开展战略绩效考核；学院作为单位整体绩效的第一责任人，一方面作为被评价方需配合开展集团战略绩效考核及财政部要求的预算绩效评价，另一方面基于自身管理要求，开展单位内部的业务考核及人事考核，各类考核间关系如图7所示：

图7 S学院多种形式的绩效评价体系

学院“内部考核”中“业务考核”部分设置了《年度工作内容统计表》，对各系、处年度“关键任务、职能履行、责任制落实、奖惩情况”等内容予以了明确考核，尤其对“关键任务”完成情况设置了“完成情况、完成效果、难易程度”3项评分指标。上述内容在一定程度上可支撑预算绩效评价和集团战略绩效考核的相关内容。

“预算绩效评价”中“单位整体支出绩效评价”直接作为“战略绩效考核”一部分评分内容，而“战略绩效考核”中对学院“为集团教育、培训、科研支撑情况”的评价支撑了“预算绩效评价”中“核心指标研究”，两类评价互有交叉支撑。

由此可见，目前学院各评价对象存在交叉重叠，亟须以关键成功要素为纽带梳理各类评价体系，思路如图8所示：

图8 以关键成功要素为纽带梳理各类评价体系

（三）步骤3：明确战略单元和战略目标

为了更好地将战略绩效考核、预算绩效评价及学院内部管理考核等工作相协同，评价机构对学院《单位整体支出绩效目标申报表》开展了“关键绩效指标法”研究，从集团战略角度和学院整体发展出发，绘制战略地图，为关键绩效指标的提出奠定基础。

学院兼具全日制专科院校和集团内部培训中心、党校、网络学院、科研服务支撑基地等多重身份。集团对学院在战略定位上具有明确要求。评价机构在开展上述研究工作中，从学院教学职能和集团战略要求两个角度入手，梳理形成学院战略方向，即“学生培养”、“师资建设”、“教学科研”、“业务保障”、“培训服务”、“对外宣传”等6个方面。

（四）步骤4：设计工作内容统计表

评价机构按照上述6个战略方向，结合学院内部年终总结工作，开展了对学院32个部门2016-2018年3个年度《工作内容统计表》的收集整理。《工作内容统计表》中包括部门人数、关键任务、职能履行、责任落实、奖惩情况等信息。如图8所示。评价机构通过开发S学院所有部门的工作内容统计，为提炼出了各个部门关键成功要素奠定了基础，同时将集团战略考核与预算绩效评价相连接，将各类绩效信息予以对应，打通战略考核、内部考核和预算绩效评价等各类评价。如图9所示：

图9 以工作内容统计表打通两类评价

（五）步骤5：开发战略和部门任务矩阵

评价机构再将各部门在职能履行、责任落实过程中的各项工作任务对应到学院的6个战略方向中，从“学院6大战略方向”和“各部门工作任务”两个维度，建立一个涵盖32个部门的绩效指标框架表，如表3所示。

表3 S学院战略和部门任务矩阵

（六）步骤6：完成绩效指标开发矩阵

战略和部门任务矩阵为各部门绩效指标和单位整体关键绩效指标的开发提供了框架。在矩阵中的每一个空格中，都可以填写系列绩效指标，这些绩效指标基于《工作内容统计表》所进行的职责梳理和业务流程分析，结合平衡计分卡的四个维度（业务流程、顾客满意、财务管理、学习成长），提炼出关键成功要素，根据关键成功要素形成若干衡量指标，将这些衡量指标分解为成果指标、绩效指标（即过程指标）、关键成果指标和关键绩效指标。按照“二八法则”，每个职能部门对应的方格中一般不超过10个关键绩效指标 （即过程指标）和10个关键成果指标。最后通过筛选、归并形成的单位整体关键绩效指标和关键成果指标总计不超过20个。表4给出了A业务部门绩效指标开发的框架。

表4 A业务部门关键绩效指标开发矩阵

根据各业务部门任务之间的组合关系和战略单元的划分，将各个部门各项任务的指标进行累加、合并和删减就可以提炼出对应的单位整体绩效指标。

（七）步骤7：编制绩效指标手册

绩效指标手册是单位内部各个机构和单位整体使用的绩效指标说明。绩效指标手册的编制要兼顾战略考核、预算绩效管理、单位内部考核和人事考核的需要。首先由单位各内设机构编制各自的关键绩效指标，然后在各部门指标中通过累加、合并等方式筛选出单位整体的关键绩效指标。单位整体关键绩效指标不多于20个。整个指标的开发需要经过部门提出、相关部门讨论论证、专家咨询、编入手册、指标使用、指标修正等循环往复的过程。表5是2018年度筛选出来

的部分单位整体绩效指标。每一个绩效指标都需要明确指标代码、指标归属、指标名称、指标性质、指标适用、指标含义、指标出处、评分标准、指标标准、信息核实方式等内容。指标代码是指标的统一编码，编码第一个字母代表部门名称，第二个字母代表职能类别，第三个代码是序号。字母代码为部门及职能名称拼音首字母，例如：学院工商管理系字母代码为G，后勤处代码为H，图书馆代码为T；职能类别按照战略考核任务进行分解，其代码分别为学生培养X、师资建设S、教学科研J、业务保障Y、培训服务P、对外宣传D。

指标归属说明指标对应的职能类别、工作任务和工作举措。

表5 2018年度S学院单位整体绩效指标（部分示例）

指标名称是指标的直接表达。例如：骨干专业的获奖数量及奖项名次。

指标性质需要按照两个维度对指标进行归类，一个维度明确指标属于投入类、管理类、产出类、效果类；一个维度明确指标属于业务流程类、财务类、学习成长类、服务对象满意类。

指标适用旨在明确指标属于战略考核、预算绩效评价、内部考核、人事考核。

指标含义对指标进行详细的定义和解释。

指标出处要明确指标形成的来源和依据，比如“三定”方案、法律、规划、工作计划等。

评分标准说明指标如何计算分值。

指标标准需要明确指标的历史值和标杆值，标杆值来自标准规范、法律要求、行业要求等方面。

信息核实方式说明由谁如何确保指标信息值的真实性、科学性和准确性。

根据上述内容及原则，分别从教学科研部门和服务管理部门各遴选1个绩效指标为例说明，示例如下表6。

表6 S学院绩效指标手册各要素示例

（八）步骤8：实现预算与绩效融合

将关键绩效指标与预算管理融合是S学院开展部门预算绩效管理的关键。一是预算编制阶段要填报绩效目标申报表。S学院在申报预算阶段要求学院各个机构和直属单位填报各自的部门绩效目标申报表和项目绩效目标申报表，从绩效手册中选取适当的绩效指标对绩效目标进行衡量。开展事前绩效评估的项目要求有明确的绩效目标和衡量指标。二是预算执行阶段开展双监控。S单位严格按照预算约束开展报销和支付，通过经济科目分类和项目矩阵，将绩效目标和指标嵌入财务系统，对预算执行进行监控的同时对绩效目标情况实施监控。三是决算阶段开展绩效评价。决算阶段对各个项目、各内设机构、各直属单位、学院整体开展绩效评价，评价指标从指标手册中选取，实现了绩效评价的科学化、客观化和标准化。四是实施全过程预算监督和全过程绩效责任制。明确全过程预算管理和绩效管理责任，建立严格内控制度，切实提升内控制度的执行力，实施项目绩效责任人制和部门绩效责任人制度，以预算绩效评价为龙头，统筹整合集团战略考核、内部考核、人事考核，将绩效评价结果纳入干部政绩考核和职工年终考核。

五、小结

Z集团S学院经过为期三年的探索，按照《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》《关于统筹规范督查检查考核工作的通知》以及集团相关的要求，以关键绩效指标的开发为突破口，运用关键绩效指标开发的八步模型，将各类形式的绩效考核进行统筹规范，形成了以战略为导向、预算为基础、关键绩效指标为突破口的单位整体绩效管理模式，为预算与绩效一体化的实现奠定了基础。开展单位整体绩效管理，还要统筹考虑事前绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价、评价结果运用等问题，关键绩效指标的开发，迈出了部门（单位）绩效管理开展的第一步，找到了有效的突破口。■

注释：

①中共中央 国务院关于全面实施预算绩效管理的意见[EB/OL].2018-9-1.

②财政部.中央财政积极推动气象部门进一步完善预算绩效管理[EB/OL].2018-11-8.

③周晓花，柳长顺，姜玲，戴向前.对水利部部门整体绩效评价效益类指标构建的思考[J].中国水利，2016，(04).

④广东省广州市财政:部门整体预算绩效管理初见成效[EB/OL].2018-12-4.

⑤宁蓓.人本视角下的高等职业院校绩效管理现状分析及对策[D].合肥：安徽大学，2010.

⑥管晨智.高职院校预算绩效评价体系的现状与对策[J].经济师，2018，(08).

⑦李浩然.高职院校教师绩效管理研究[D].辽宁：大连理工大学,2018.

⑧（美）戴维.帕门特关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用[M].北京：机械工业出版社.