关于解决工程公司核心员工流失问题的思考

赵晓莉

【摘 要】工程公司核心员工在企业生存和发展中起着举足轻重的作用。但就目前形势来看，核心员工流失是企业发展面临的棘手和基础问题，高流失率严重影响着企业正常运转。本文以建筑施工企业工程公司的核心员工为研究对象，分析核心员工流失对工程公司造成的影响和核心员工流失的原因，进一步针对性提出相应的对策措施，对管理实践有一定的积极意义。

【关键词】员工流失；原因分析；对策措施

核心员工作为人力资源中最重要的组成部分， 对于企业甚至整个社会的进步和发展都起着至关重要的作用。伴随着新一轮的人才流动热潮， 许多企业特别是许多国有企业核心员工严重流失。据有关部门调查发现， 经历过或者正在经历着企业核心员工离职所导致危机的国有企业比例高达42%，而有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别只有25.3%和32.9%。【1】从当前看，建筑企业的核心员工流失已成为普遍现象，尤其在建筑企业的工程公司及工程公司所辖的一线管理团队基层项目的核心员工流失较为严重。企业核心员工的高流失率已经严重危及企业的可持续发展， 因此， 如何有效管理核心员工、降低核心员工流失率已成为许多工程公司亟待解决的问题。

一、工程公司核心员工流失的现状

自2015年以来，建筑企业各工程公司出现核心员工流失率持续攀升的情况。从新引进员工数量和离职员工数量的对比看：2015年到2018年，离职员工与新引进员工的数量比，基本以每年10%的比率增长。这些离职员工中，核心员工占比达到40%及以上。

二、工程公司核心员工流失造成的影响

工程公司核心员工大多是企业经过长期培养造就的， 是企业的宝贵资源，他们的流失给企业所造成的损失不能单单以数量来计算，综合分析影响主要表现在以下几个方面：一是增加了企业目标实现的难度。企业目标的实现依靠核心能力做保证。高水平的管理人才流失，会削弱组织的管理能力，甚至使核心管理资料外泄、核心客户资源流失；优秀的施工技术人才流失使关键技术流失、工程质量难以保证甚至使技术研发工作陷于停滞。这些无疑都增加了实现企业目标的难度；二是降低了员工对组织的归属感。企业核心员工的流失经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击波，如揣测离职员工离职原因，对上级管理能力开始怀疑，进而对自己未来工作前景感到担忧。长此以往， 将会导致企业内部人心涣散，企业凝聚力下降，降低员工对组织的归属感；三是增加了企业成本。核心员工流失的成本相当高，不仅有重新招聘、考察、培训及业务损失等显性成本，还有企业声誉、士气、职业链条的中断及离职而丧失的机会等隐性成本。【2】

三、核心员工流失的原因分析

1.个人原因分析

从个人角度看，个人的待遇、期望值（满意度）、个人价值的实现等都是影响人才流失的关键。通过整理2015年以来离职员工离职谈话记录可以发现，核心员工离职的个人原因主要是：一是对现有的状态不满。子女的上学问题、与配偶的两地分居问题、照顾父母的问题等等因素都会对核心员工的流失产生影响。工程公司员工特有的工作性质，常年在外地工作，家庭责任严重缺失，不能侍奉双亲、不能抚养子女、不能陪伴爱人。但工资收入与其他行业比，不占优势；即使在同行业，与房地产版块比，也有一倍以上。目前系统内各工程公司的薪酬均与效益挂钩，基薪偏低，主要通过绩效考核进行调节，从薪酬的激励考核角度考虑，是合理的、科学的，但绩效考核往往因结算、资金、审计等原因滞后很多，导致应有的激励作用弱化或缺失，甚至因为项目亏损拿不到考核工资；二是个人期望值有落差。个别员工特别是刚刚走上工作岗位的大中专毕业生，把企业和社会理想化，期望值过高，缺乏足够的思想准备，一旦真正面对施工一线艰苦的生活环境和工作压力，便产生巨大的心理落差，步入社会的第一步受挫，导致重新选择；三是个人发展空间不足，自身价值得不到实现。如有的认为自己很有能力，应该有职位；有的认为自己贡献大，收入太低，心理不平衡；有的认为受年龄、资历等论资排辈因素的影响，得不到充分施展自身才能的机会和平台。核心员工强烈的自我实现愿望被现实瓶颈制约和限制，工作积极性和创造性受到严重影响，久而必滋生出另谋出路的想法[3]。

2.组织原因分析

从企业角度看，工作环境、用人制度等是导致人才流失的主要诱因：一是工作环境差距大。施工企业不仅施工条件艰苦，与外界交往困难，而且其流动性决定了员工只能四海为家，必须舍小家顾大家，无私奉献。这在铁路施工企业中尤为突出。个别员工不离职可能就意味着要离婚。另一方面施工单位的办公环境、工作性质也无法与其他工厂化单位相比，施工企业没有优美的办公环境，也没有朝九晚五的规律作息。相比于现在这种情况与不断加快的社会进步和信息发展以及没有生存压力，追求自由、向往的大都市生活的80后、90后青年职工的心理格格不入，都是诱发人才流失的动因；二是企业体制机制需要完善。经营机制、用人渠道、内部分配形式、管理方式等都还没有完全适应市场经济的要求，不能充分调动人才的积极性；对员工缺乏职业生涯的规划和设计，对人才评估、培训计划、轮岗计划、考核计划、职业目标等均没有明确的计划和安排，使人才看不到发展的潜力和希望；个别表现突出的人才，得到提拔重用的机会比较少；比如对学历、职称、年龄的限制，导致一些人员得不到的职位上的升迁；在现行管理体制下，国有企业工资总额刚性约束大，酬薪分配外部竞争性和内部公平性略显不足，薪酬福利计划灵活性较差，薪酬分配中存在一定“平均主义”和“大锅饭”现象；晋升通道相对狭隘和单一。核心员工的发展和成长容易受到文化和制度瓶颈的桎梏。一些优秀的核心员工，特别是年轻人才，受年龄、资历等论资排辈因素的影响，得不到充分施展自身才能的机会和平臺。核心员工强烈的自我实现愿望被现实瓶颈制约和限制，工作积极性和创造性受到严重影响，久而必滋生出另谋出路的想法；人文关怀不够。流失率最高的是80年代以后出生的员工，他们大多是家里的独生子女，家庭条件较好，是在家庭、社会多方的高度关注与关爱中成长的一代，他们到企业后也希望企业给予他们高度的关注。企业往往在工作中忽视了身边的人才，一类是使用不当而被埋没的人才；第二类是潜在的人才，即有发展前途，只要注意培养和大胆使用便可以成为人才的人。

四、降低人员流失率的应对措施

找到并留住优秀人才是每个企业最关注的事情，也是企业面临的最大挑战。那么，施工企业如何留住人才呢？

1.提升企业核心竞争力，靠企业发展留住人才

制定明确的企业发展战略目标，使优秀员工能切身感到他们的工作与实现这个目标是息息相关的。员工一般最注重的是企业和自身的发展，其次才是收入水平是否提高。所以，企业管理者不仅要认真思考企业的发展战略，还要深刻地反思自己的用人之道。所谓“以人为本”不是一句时髦的口号。靠事业留人，让员工看到企业和自身发展的希望，才是企业人力资源部门面临的最大的挑战。只有企业发展了，员工才会有发展。企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，就会选择离职。因此，企业要紧跟新时代，加快发展步伐，大力拓展经营领域，做强做大工程公司，积累丰厚经济财富，提高市场占有率和核心竞争力，保持良性快速发展。

2.重视人才价值的体现，用事业留住人才

较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。一是建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。为具有德才兼备的员工脱颖而出创造机会，使人才工作有平台、待遇有提高、发展有空间，也为公司发展输入人才；二是打开员工晋升通道。对于有发展潜质的优秀员工，要给予高度重视，为他们量身定制培养计划，重点培养，不拘泥于形式，允许推荐、使用和破格提拔；三是探索建立序列分级管理制度。如：分级的项目经理、分级的项目总工程师，甚至分级的高技能人才，允许他们享有高于行政职务人员的薪酬待遇及政治待遇；四是公平公正使用人才。把合适的人用在合适的岗位，实现“岗得其人”“人适其岗”。根据每一个员工工作水平和方法，安排合适的岗位工作。只有当任职者具备并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大业绩；五是加大年轻职工的培养。学有所用，专业对口，是每个大学毕业生的普遍心理和迫切愿望。企业每年接收大学毕业生后，安排和分配与他们所学专业相同和相近的工作岗位，详细的制定其明确见习计划目标，并指定一名有经验资历的技术人员作为他们的见习指导老师，手把手地传、帮、带，工程项目领导要尽量安排他们到较大工程和重点工程上去见习。让他们有锻炼和施展才华的舞台和机会，逐步给他们压担子、交重任、搭台子，大胆让其独当一面，使他们感到有压力、有动力、学有所用，增强成就感和使命感，让他们从内心感觉到企业需要他们奉献自己的聪明才智。

3.采取多种激励措施，用待遇留住人才

激励包括物质激励（薪酬）、精神激励（荣誉）。前者主要通过绩效管理来实现，企业通过员工为企业做出的成绩来确定员工应得的薪酬，体现个人价值，让人才优胜劣汰，而不是平均主义。一是完善合理的薪酬体系。在薪酬管理上，应该在现有的岗效工资的基础上引进一些好的方法，做得更合理一些。注意向施工一线倾斜，拉开一线施工人员和管理人员的差距。企业要想留住人才，必须遵循劳动价值规律，奖优罚劣，要深入研究加大向优秀人才倾斜的分配政策，重奖有突出贡献和业绩突出的人才。一方面加大项目管控力度，提高项目盈利水平，使员工的薪酬水平达到同行业中上等水平。要解决拖欠员工工资问题。完善有关《拖欠员工工资的责任追究制度》，督促各项目部及时发放员工工资。二要建立动态调整的薪酬体系，与市场紧密结合。比如，对员工的考核与薪酬等级挂钩，使同类岗位表现不同的员工在薪酬上拉开档次，真正体现贡献不同、薪酬不同。另一方面，公司要及时落实绩效考核兑现工作。加大督促各项目绩效考核兑现发放力度，鼓励项目通过发放各类绩效奖励增加员工收入，监督保证绩效兑现公平、公正发放，防止利益不均，制造矛盾；三是精神鼓励要加强。精神激励是通过各种形式的荣誉调动员工的积极性。比如对技术水平高的专业技术人员授予“十佳青年”称号，对一流的技工授予“技术能手”称号等等。充分挖掘员工潜力，培养员工综合能力。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神；四是建立灵活休假制度。公司要建立了以落实职工休假制度，维护职工休假权益为目标和导向的职工年休假制度，并要求所属各单位强制执行。工程公司基层项目部员工在完成本职阶段性工作时，应及时安排休息休假。当工作任务繁重确实无法离岗时，在条件允许的情况下可采取家属反探亲的方式。总之，采取灵活多样的方式，解决不同阶段职工的不同需求（交友、探亲、陪护、孩子入学等等问题。）

4.倡导人文关怀，用情感留住人才

一是注重心理关怀。人才流失时，企业采用哪些挽留方法会比较满意呢？据中人网调查表明：更好地沟通了解情况有48.6%的中选率，提供更多福利的有7.55%的中选率，加薪有6.4%的中选率，给予更多权利的有2.7%的中选率。由此可见，良好的沟通实际上是使组织成为一体的粘合剂。通过同员工进行对话、交流，了解他们的需求和期望，创造良好的工作环境，在上下级间及横向间形成一个良好的工作氛围，员工之间彼此信任、帮助。公司的决策过程也要有他们的参与，这样组织中的员工往往表现出较高的生产率和忠诚度，这是由于他们意识到自己肩负着企业发展的使命。对于现在的80后、90后员工没有太大的生活压力，他们追求完美，对工作、生活都有较高的追求，当发现我们的企业与他的期望值不相符时，思想很容易波动。因此工程公司领导，尤其是项目班子成员要及时掌握员工思想动态，建立定期分析制度，尤其是对职务岗位变动、工作遇到困难、家庭遭遇变故等，要找到员工本人谈心，帮助中员工走出困境。对一些地区偏远，条件艰苦项目，班子成员平时要多与员工交心谈心，多开设心理健康讲座，及时化解员工思想“疙瘩”，帮助青年员工健康锻炼成长。二是注重工作关怀。一要改善员工办公条件和设置，对项目部办公区、生活区进行洁化、绿化，尽最大努力为员工创造舒适的工作环境和工作氛围，不断提升员工的幸福感、归属感。二要关心员工的工作软环境，协调部门之间的关系，建立良好的人际互动、交往，满足社交及归属要求。三要实现公平公正原则。尤其对员工最关心的评先选优、晋职升迁、奖金分配等最直接、最现实的利益问题上，要建立完善制度，维护内部公平正义。

五、结语

人才是企业发展的关键，事业的根本。企业要想留住人才，必须用事业留人，多给人才发展的机会和空间；重视对人才的投入和培养，为人才施展才华创造良好的条件；建立起有效的激励机制，用丰厚的待遇留人，为各类人才确定合适的报酬，让人才分享企业發展的好处。同时，努力克服选人、用人观念上的偏差，做到知人善任，取长舍短，充分调动各类人才的积极性和创造性。才能培育枝繁叶茂的人才大树，企业才能基业长青。

【参考文献】

[1]张玉胜. 建筑企业人力资源管理的问题与对策研究[J]. 中国乡镇企业会计，2017，（05）：106-107. [2017-09-13].

[2]袁铭. 建筑企业人力资源管理中存在的问题及发展对策[J]. 纳税，2017，（07）：51. [2017-09-13].