中国企业跨文化管理研究

张祥

【摘 要】随着经济全球化的不断深入，国际化经营已经成为越来越多公司的战略选择。尤其是在“一带一路”战略背景下，中国企业与沿线国家合作日趋密，由于不同地域文化而导致的跨文化冲突及跨文化管理成为当前大多数企业迫切渴望解决的难题。本文在当前“一带一路”战略不断推进的背景下，借助霍夫斯泰德跨文化维度研究，通过比较各维度下中国与“一带一路”沿线部分国家之间的文化距离，结合中国企业跨国管理的文化特征，提出企业在跨文化管理过程中与国家“一带一路”倡议对接的思路以及相应的对策。

【关键词】“一带一路；文化差异；跨文化管理

中国经济经过改革开放的多年发展，取得巨大的成绩。2013年9月和10月，国家主席习近平提出多国共建“丝绸之路经济带”与“21世纪海上丝绸之路”的伟大倡议，简称“一带一路”。“一带一路”倡议的实施不但完成对自汉唐以来古代丝绸之路与海上丝绸之路的创新、改造和升级，而且对于推动中国与沿线国家经济合作和贸易往来具有重要的战略价值。截至目前，我国已经与沿线多个国家、地区和企业间构建起双边与多边合作机制，一个均衡的、平等的、行之有效的区域合作有机体正在形成。中国与全球伙伴关系的建立，为中国企业走出去提供了前所未有的发展机遇。其中，由文化差异构成的“软”环境对中国企业的影响尤为值得关注，需要重点处理好跨文化管理问题。

一、“一带一路“战略的提出

2013年9月7日，习近平主席在哈萨克斯坦纳扎尔巴耶夫大学发表演讲时提出“丝绸之路经济带”的重大倡议。2013年10月3日，习近平主席在印度尼西亚国会发表讲话时提出，中国致力于加强同东盟国家的互联互通建设，愿同东盟国家发展好海洋合作伙伴关系，共同建设“21世纪海上丝绸之路”，由此形成由“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”组成的“一带一路”构想。2014年10月和11月，亚洲基础设施投资银行和丝路基金等举措标志着“一带一路”倡议的落实。2015年3月，中央发布了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景和行动》，标志着“一带一路”总体规划正式出台。“一带”即“丝绸之路经济带”，是由三个路线组成的经济带，具体包括：从中国出发，途经中亚、俄罗斯到达欧洲； 从中国出发，途经西亚、波斯湾到达地中海； 从中国出发，途经东南亚、南亚到达印度洋。“一路”即“21世纪海上丝绸之路”，由两条路线组成：一是从中国沿海港口过南海到达南太平洋； 二是从中国沿海港口过南海经印度洋到达欧洲[1]。“一带一路”发展战略是一个开放的发展区域，不设国别限制，目前其沿线国家包括中国在内涉及65个，如蒙古、俄罗斯、越南、印度、老挝、泰国等。

二、跨文化冲突与管理

跨文化又称交叉文化，是指拥有不同文化背景的群体间的相互作用[2]。跨文化管理通常是指企业在与拥有不同文化背景的群体间的相互作用中，由于不同国家民族文化异质性而导致矛盾和冲突时，通过文化沟通、协调和融合有效解决矛盾和冲突，从而形成卓有成效的企业管理。Bjorkman（2014）对在中国境内投资经营的跨国公司研究显示，合资企业在人力资源管理实践上在中国背景下将引进的国际标准管理模式本土化，由于选聘与培训时考虑到文化因素的影响，因此不但规避了跨文化管理的风险，而且跨文化管理的效果较为理想。Yoshikawa与Rasheed（2015）在研究跨国公司跨文化管理压力时认为，文化冲突是客观而有形的现象，如果跨国公司能遵守东道国法律法规，保护自然资源和环境，提高产品和服务的质量，就能通过较好的跨文化管理实现公司文化的交融与和谐，进而达到公司治理的目的。Robbins（2016）关注到跨国公司中文化差异的隐性部分，在他看来，文化冲突最初就已经存在于人的意识中，因此跨国公司在进行跨文化管理时，除了注重文化差异的显性部分以外，还要关注文化差异中的隐性部分以及由此形成的综合特征。

三、企业跨文化管理的理论基础

（一）霍夫斯泰德的文化维度理论

荷兰跨文化冲突管理学家——霍夫斯泰德在上个世纪60年代对IBM全球70多家子公司进行了文化差异的调研项目，对员工的价值观、行为方式进行了具体的分析，并撰写了著作《Cultures Consequences》。他认为文化差异可以分为4个维度：“权力距离、不确定性规避、个体主义与集体主义以及阳刚型与阴柔型”。后来又对儒家文化进行研究，补充提炼出第五个维度——长期导向与短期导向。

（二）不同维度下的文化距离

1.基于不确定性规避的差异

不确定性维度反映的是一个社会当受到不确定性事件时，对规避风险所做出的考虑。在这一维度上东南亚、南亚等地区国家与中国得分较为接近，说明这些国家人民与中国人的基因里蕴藏着一定的冒险精神。中东区域国家在这一维度上得分较高，说明他们并不习惯冒险，他们希望通过规避不確定性摆脱可能发生的危险和由此而带来的损失。新加坡得分最低，表示人们都希望尝试创新，即便在这一过程中存在风险，但依然对未来充满信心，都试图通过改变现状与挑战自我的方式，将强烈的竞争压力与紧迫感释放出来，变成公司前进的动力。

2.基于男性度的差异

作为衡量事业成功导向或者生活质量导向的关键维度，中国在这一问题上的得分相对居中偏上，基本与马来西亚、印度、巴基斯坦等国家持平。也就是说，如果将中国企业与这些国家企业进行对比，在这一点上，国家之间的差异并不明显，企业的行为都属于事业导向性或者男性度倾向较强的类型。在这样的文化思维下，人们更愿意为了事业而付出更多努力。在人们的价值观里，都被认为应该参与到激烈的竞争中，无论是男性还是女性，都应该通过努力工作去追求自身的职业发展和个人进步，在所有的激励手段中，工作绩效、薪金、地位等能够给他们带来自信和满足，属于“双因素理论”中的“激励因素” [3] 。但是在其他一些西方国家，比如法国，该国十分注重生活质量，属于女性度意愿较强的国家，因此，在法国跨国公司的跨文化管理实践中，人们更加注重人际关系的和谐与生活质量的提升，注重良好的团队与工作环境，地位、升迁、挑战等更倾向于“保健因素”。

3.基于个人主义和集体主义的差异印度尼西亚、巴基斯坦、马来西亚等国家在这个维度得分较低，中国得分也不高，表明这些国家更加看重集体利益而不是英雄主义，普遍认为在实现集体利益前提下才会实现个人利益，十分注重团队整体的绩效，即使个人存在内在激励的诉求，但在决策过程中也倾向于集体决策[4]。波兰、捷克、以色列等国家得分较高，表明这些国家中的个体更加重视自身权利和个人表现，注重自我奋斗和设计，追求个人价值的最大化，更多的时候，他们强调理性与实用，希望借助开拓与竞争赢得更多利益。

4.基于权力距离的差异马来西亚、菲律宾以及中国这一维度得分较高，表示这些国家权力距离的位置较高，具有高权力距离文化。在这些国家企业中，员工更加注重上下级之间的关系，层级之间的差异十分明显，无论是上级还是下属，都对此报以“天经地义”的态度。上级往往借助专制型或者家长式的领导方式行事，下属对上级存在依赖关系，组织多以“金字塔”式的官僚结构为主，下属参与决策的几率很小。以色列得分最低，存在低权力距离文化，任何人都不存在显著的、有别于他人的特权，无论是员工还是上司领导都不会通过某种“仪式”而显现出他们地位之间的差别。

四、中国企业跨文化冲突管理对策

中国企业应该树立正确的跨文化观念，以客观的眼光看待文化差异，在遵守东道国的法律法规和当地的风俗习惯与宗教信仰基础上，对目标市场的国家文化形成正确的认识，在最大限度地克服其劣势带来的负面影响的同时，充分结合自身文化予以针对性的管理，发挥中华文化的优势，只有这样，中国企业才能走得更远、更好。

【参考文献】

[1]邹嘉龄，刘卫.2001-2013年中国与“一带一路”沿线国家贸易网络分析[J].地理科学，2016（11） ： 1629-1636.

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[3]林静静，陈秋妙.跨国公司的跨文化管理—— 以我国石油化工行业为例[J].特区经济，2016（2） ：12-14.

[4]尚慧.跨国公司的跨文化管理实例研究—— 法国图卢兹Rockwell Collins公司[J].经济研究，2015（2）：34-38.

[5]方旖旎.“一带一路”战略下中国企业对沿线国家工业投资特征与风险[J].宁夏社会科学，2016（5）：96-100.

[6]高臣，馬成志.“一带一路”战略下中国企业“走出去”的跨文化管理[J]. 中国人力资源开发，2015（19） ：14-16.

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[8]李金泽.跨国公司与法律冲突[M].武汉：武汉大学出版社，2001.

[9]文风.跨文化冲突与整合——广州标致案例分析[J].科技进步与对策， 2004.

[10]陈晓萍.跨文化管理 [M].清华大学出版社，2012.