K12教育培训机构教师高离职率问题分析及其对策

摘  要  当今世界，各国综合国力竞争的关键是人才的竞争，这就使得教育资源成为一项关键资源。我国目前的升学模式以及优质公立教育资源有限且分配不均的现实，滋生了我国庞大的K12教育培训需求市场。笔者通过在该行业数年的工作经历，直观地认识到教师的高离职率已经成为教育培训机构面临的一个普遍性难题，且严重影响了机构的长期盈利能力和核心竞争力。因此，笔者以一家比较有代表性的教育培训机构——广东省X教育集团为例，通过具体调查，分析培训机构教师高离职率背后的原因，并试图结合自身的工作经验，从招聘、培训、薪酬、企业文化方面有针对性地提出一些对策，以期能够对同行业的管理者有些许启发。

关键词  教育培训机构  教师  高离职率

一、我国K12教育培训机构发展背景与现状

从1997年鼓励社会力量办学的《中华人民共和国社会力量办学条例》颁布到《中华人民共和国民办教育促进法》的通过，我国的民办教育机构已经走过了最初的“野蛮生长”阶段，逐渐进入合规有序、注重质量的阶段。有相关统计数据显示，2010—2018年，我国教育培训机构数量共减少了近7万所。但是，教育培训行业的资本注入并未减少，市场规模反而有所增加，截至2018年，我国教育培训行业的市场规模已经达到21775亿元。从每年“暑假经济”火爆、“报班热”的现象就可以看出，我国教育培训行业的发展前景依然广阔。

但也应该看到，我国K12教育培训行业的发展距离进入成熟阶段尚有一段距离。从行业层面看，这表现为竞争性强，但规范力度尚不够。比如，部分机构存在无证经营、师资质量无法保障等问题。目前中国K12教育培训机构数量超过10万家，但新东方、好未来等行业前五的龙头企业市场份额一共不足5%。从企业层面看，这表现为管理制度不够完善、员工流动率高等问题，尤其是骨干教师的离职率较高，对企业造成较大影响。

二、K12教育培训机构教师高离职率现状

面对异常激烈的竞争环境，教育培训机构要想在市场上站稳脚跟，并且逐步扩大市场占有率，必须要不断增强自己的核心竞争力。对于一家教育机构而言，其核心竞争力应该在于能够为消费者提供高质量的教育资源，而有保障的师资力量正是这一核心竞争力的来源。根据中国教育学会发布的《2017年辅导教育行业教师专业发展现状与培训诉求调研报告》，家长在选择辅导机构时最关注的是师资力量，家长对辅导机构教师存在问题的反馈中占比最大的就是教师流动性性大。其中，具有3～5年教龄的辅导机构教师离职率最高，为38.3%;其次是教龄为1～2年的教师，离职率为30.3%。

具体到不同类型的教育培训机构，教师离职率还存在较大差异。笔者将自己所在的广州X教育集团与新东方优能、学而思、精锐教育这几家同行龙头企业2019年的教师离职率进行了对比，结果如下图所示。需要说明的是，这里的行业总体水平包含了线上教育机构和线下教育机构，新东方优能、学而思等的业务都涵盖了线上和线下教育。X教育集团作为一家主打线下教育的机构，教师离职率超过同行业另外几家企业。

鉴于此，笔者希望能够基于自身在该行业的从业经验，以自己所在机构为例，进行实际调查，探究教育培训行业教师高流动率的原因，从而提出相应的对策。相信这对于同行业的其他企业来说，也会具有一定的启示和借鉴意义。

三、K12教育培训机构教师高离职率原因分析及去向

笔者对X教育集团2019年共123名离职教师的离职原因进行了深入调查访谈，被调查者给出的主要原因包括：个人、家庭、身体意愿，薪酬收入低，不适应工作内容、工作时间，不适应公司、部门和上级管理，工作强度大、压力大，晋升空间小，进修、考公、考编，部门或团队缺乏凝聚力，缺乏学习和成长机会，工作安排、工作资源分配不均，福利及社保公积金水平较差。通过对这些原因进行归纳总结，我们发现，造成这些教师离职的主要原因可以分为以下几个方面。

第一，社会上对于培训机构教师的认可度低。这是教育培训机构与公立学校相比，在吸引人才方面的一大劣势。当前社会，部分人对于培训机构的教师存在一种偏见，认为培训机构教师不是真正的“老师”，只有公立学校的教师才是真的“老师”。有些家长面对教育培训机构的教师时，认为自己是消费者，有时难免会尊重不足，甚至颐指气使。在具体工作中，很多培训机构教师面临“续班”等压力，在教学工作中要更多地考虑家长的情绪。这使得教师难免觉得委屈，觉得自己没有被尊重。根据笔者的经验，这是许多志在从事教育行業的人对教育培训机构望而却步的一项重要原因。

第二，薪酬福利水平不完善。根据对离职教师的调查访问，这一方面表现为保障水平不足，尤其是淡季课时较少时，教师薪酬水平较低，严重影响了员工的稳定性和职业幸福度;另一方面表现为薪酬水平与个人能力和业绩不匹配，部分教师会产生不公平之感，认为自己的付出没有得到相应的回报，从而影响了工作积极性。

第三，培训体系不健全，晋升空间有限。培训机构教师与公立学校教师相比，往往面临更大的工作压力。培训机构教师不光需要时时提升自己的业务能力，而且要适应该行业不可避免的营销性和服务性工作内容，随着科技的迅速发展往往还要学习一些新型的授课工具等。这就意味着培训机构教师想要快速成长，存在多方面的培训需求，不只包括授课技能、专业知识方面的培训，还需要一些相关的人际沟通技能培训、技术培训、心理压力疏导等。此外，许多教师认为培训机构仅注重短期收益，没能够为员工提供清晰、明确的职业生涯规划指导和职业晋升渠道。

第四，不适应企业文化。不同企业有不同的文化，主要体现为公司的管理制度、行为方式和组织方式等。一家企业的文化能否为员工所接受，直接影响着员工的工作积极性和成长速度。根据笔者对离职教师的调查，离职教师对企业文化的不适应主要表现为，对公司的管理制度和领导的做事方式不满，感觉部门或团队缺乏凝聚力，没有归属感等。

四、解决K12教育培训机构教师高离职率的对策

在了解了教师高离职率的具体原因之后，我们便可有针对性地提出解决方案，以试图缓解教师这一培训机构的关键资产的流失问题。笔者基于自己在该行业多年的从业经验，认为教师群体与其他职业职业群体的一大不同就是较为重视“情怀”。这也是为什么教育培训行业许多龙头企业都追求塑造一种“家”文化，推行扁平化管理。基于上述中对于培训机构教师高离职率的原因分析，笔者结合自己的工作经历，认为教育培训机构对于教师的管理应该注重以下几个方面。

第一，把好招聘关，倾向于选择对教育培训行业认可度较高的人员。教育培训行业的教师岗位本身就与公立学校的教师岗位存在较大差别，这不光体现为工作时间和休息时间不同，还体现为工作内容、工作性质的不同。与公立学习的教师相比，教育培训机构教师的工作具备一定的服務性质和营销性质。这就决定了培训机构教师所处的是一种高度竞争的环境，这种环境为他们带来了很大的压力，同时也为他们提供了更多的成长机遇和更广阔的发展平台。因此，相对而言，那些认可该行业的发展前景、能够适应压力环境、乐于挑战、精力充沛的人更适合这个行业;那些追求稳定，不适应压力环境的人就不太适合这一行业。教育培训机构的招聘人员应该认识到这一点，在招聘环节就把好关。

第二，完善教师的薪酬制度，注重不同年龄段教师的个体需求。西贝创始人贾国龙提出了一种逻辑：先分钱，再挣钱！企业要想留住高水平人才，首先要把钱给到位。当前，很多企业管理者在员工薪酬管理方面仍旧坚持一种陈旧的理念：企业付给员工多少工资，要取决于员工对企业创造了多大价值。他们没有想到一点，从员工的角度看待这个问题就是：我为企业创造多大价值，取决于企业付我多少工资。因此，教育培训机构要提高教师的工作积极性，首先要提高教师的工资待遇、奖金待遇，做一家“大方”的企业。尤其是对于新入职场的年轻教师，企业要将视线放长远，先给钱，再赚钱，从而真正吸引到人才，并且充分调动他们的工作积极性，使他们快速成长。随着教师工作逐渐成熟，教龄增加，企业要注重减弱他们的基本工资与课时薪酬的对比度，在减轻其上课压力的同时保证其薪酬待遇。

第三，搭建完整的教师培训体系。一家教育培训机构的长期盈利能力取决于其培养高素质教师的能力，而教师素质提升的关键就在于持续学习、提升自己。因此，教育培训机构要为教师搭建完整的培训体系。鉴于培训机构教师这个职业的特点，企业为其提供的培训体系也分为两个方向。

一是教学方向。有些教师在选择自己的职业发展路径时会选专门的教学方向，这部分教师的培训需求主要在于教学方面。企业要明确不同教龄的教师在教学工作中有不同的培训需求。教龄为0～1年的老师主要需要的是教学技巧、沟通技巧及相关心理学知识的培训，可能会具体到如何讲好一道题、如何上好一节课，如何与家长进行有效沟通等;教龄为1～3年的教师主要需要的是进一步提升教学质量和带教能力方面的培训，比如如何设计一节精彩的示范课，如何提升课堂管理质量，如何带教新人等;教龄为3年以上的教师属于企业的骨干人员，往往已经高度认可企业的文化，且具有优秀的授课能力，一般的培训对于他们而言价值已经不大，可以发动他们从事课程开发等具有一定挑战性的工作，并在工作中了解他们的具体需求，并提供有针对性的培训。

二是职能方面。有的教师在选择自己的职业发展路径时会偏向职能方向，这部分教师的培训需求可能主要在于职能方向。他们在不同工作阶段的培训需求也是不同的，企业在设计培训课程的时候也要有所侧重：对于工龄为0～1年的老师主要侧重于职业化、社会化、企业文化等角色定位类课程;对于工龄为1～2年的教师主要侧重于业务技能培训;对于工龄为2～3年的教师主要侧重于管理能力培训;对于工龄为3～5年的教师主要侧重于核心管理培训等。

第四，制定明确的教师晋升制度。处于教育培训行业本身的特殊性，当前许多教育培训机构推行“教师+职能”的双通道发展模式，这让很多教师感到迷茫，在教学工作与智能工作之间找不到平衡点。尤其是对于新入职的年轻教师，企业管理者要从一开始就注重他们的职业生涯规划，使他们明确自己的发展路径，并且在日常工作中与他们加强沟通，必要时进行敦促、指导。

首先，有些教育培训机构的教师会选择走专门的教师通道。对于这些人，企业自然是注重将其往“名师”方向打造。这就需要企业管理者制定明确的专业评级制度，激励教师不断提升自己的业务能力。其次，有些教师会选择兼顾职能路线。对于这部分教师，企业应该明确岗位划分、岗位要求等，帮助他们提升自己的职业天花板。最后，还有一部分教师选择“教而优则管”，在教学工作取得较好的成绩后走上管理岗位。这部分群体往往数量不太多，毕竟管理岗位有限，但他们对企业来说往往具有较大价值，因为他们的综合能力较强。对于这部分群体，企业要使其看清组织架构，明确自己的晋升空间和晋升渠道。“未知的事物才是最恐怖的。”因此，培训机构要帮助教师明确自己的职业发展路径，提高其职业发展天花板，才能提升教师稳定性。

第五，营造良好的企业文化，提升团队凝聚力。上文中已经提到，笔者认为教师是一个比较讲究“情怀”的群体，因此教育培训机构在注重盈利性的同时，要打造一种“教学为本”的整体氛围，使教师感受到企业并不是只拿他们当作挣钱的“工具”，而是将他们视为关键资产。此外，企业应该注重加强管理层和教师之间的沟通，打造畅通、多样的沟通渠道，比如定期开展各类读书分享活动、团建活动等，使教师对于企业有归属感，激发其内在成长动力。

五、结语

自2019年年底，新冠病毒疫情强势来袭，这场突发疫情给多个行业造成了灾难性打击。教育培训行业也是受影响较大的行业之一，多家教育培训机构纷纷裁员，有的甚至被迫关门。面对此危局，教育培训机构更应该多加反思，如何才能提升自己的核心竞争力，使自己不仅能够平安度过危机，而且能够从危机中发现转机。对于教育培训机构而言，高素质的师资力量是核心竞争力的来源，但较高的离职率导致师资力量无法得到保障。因此，教育培训机构在教师管理方面应该及时转变管理理念，在招聘、培训、绩效、薪酬、企业文化等多个环节改革管理制度，不光要吸引高素质的人才、培养高质量的师资队伍，而且要能够留住那些优秀的教师。只有这样，教育培训机构的长期盈利能力才能够得到保障。

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