QC新七大工具介绍之七：过程决策程序图法

◆王为人

王为人

北京科技大学 北京 100083

过程决策程序图法(Process Decision Program Chart，PDPC)，也称流程决策程序图法(Process Decision Program Diagrams)，它是为了达到某个目标或完成某项任务，在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的不理想事态或结果、障碍等，从而设计出一系列对策措施以达到理想结果，或以最大的可能将项目引向预期目标。PDPC法可用于对事先可能发生的重大事件进行评估，因此也称重大事件预测图法。它具有整体性、动态性、可追踪性、预测性等优点，旨在对项目做到运筹帷幄，将未来活动中可能发生的问题显现出来，做好预防。

PDPC法的分类

(1)顺向推演法。也称顺向思维法。既定一个理想的目标，按过程顺序考虑实现目标的手段和方法。目标可以是过程的输出，也可以是期望的结果。所研究的过程可大可小。为了能够达到期望的结果，需要为此设计多种方案。例如，在图1中，项目从A0出发，A0→A1→A2→A3→……→Ap到Z，可能实施A1在技术上有难度，则从A1开始，A1→B1→B2→……→Bq到Z，但如果实施成本高，则从B1→C1→C2→……→Cr到Z，但还可能不是最佳路线，再寻求A0→D1→D2→D3→……→Ds到Z。结果既定不变，但方案设计并不需要等到真正失败以后再去修改，而应该事先做好分析研究，对可能发生的问题尽可能做好预测、预判。

图1 PDPC法的顺向推演

(2)逆向推演法。也称逆向思维法。与顺向推演法路径相反，从期望的结果状态(也可设为不期待或需要避免的结果)Z出发，逆向而返，收集、分析各种可能的方案，使之与初始状态A0连接起来，详细研究过程中的各种状况，以此做出决策。其思考方式是以最终状态作为起点，研究分解实现这个目标的前提有哪些，为了满足这些前提下一步又应该具备哪些下一级条件，一步一步倒推回来，一直推演到出发点。如图2所示。

现实工作中，PDPC法的正反两种推演方法常常同时使用，从而使思考方式更加全面。

图2 PDPC法的逆向推演

PDPC法的运用场合

PDPC法可以应用于：(1)项目、活动的实施计划；(2)梳理流程、作业中的一些控制点及措施；(3)对整个系统、项目的重大事件进行预测；(4)纠纷处理中的各种方案选择；(5)目标管理的实施计划，在落实过程中解决各种问题；(6)决策分析及制定等。这里仅列举了一些使用场合。在现实工作中，PDPC法的应用场合远不止这些。

计划完成不意味着随后的进程一定按照事先规划的路线图执行，调整无法避免，但系统是一个整体，牵一发而动全身。因此，整个系统在执行中的调整还要多次应用PDPC法进行分析。

PDPC法是将系统思考问题的方法由大脑转化为显现的路线图，“成于思，毁于随”是对其最好的注释，而动态调整则体现了质量管理的PDCA循环原理，见图3。

图3 PDPC法的PDCA循环过程

图5 应对医疗设备突发故障PDPC图

PDPC法的应用步骤

在制作PDPC图时，应当依照时间顺序展开，预测会出现何种状况，并针对可能出现的状况提出相应对策，使图形的表达更加直观。按照过程来划分，PDPC图可以分为策划与调整两个阶段进行：

(1)项目活动策划。根据以往的经验、分析以及现有的技术手段等，提出存在的各种风险及可能的问题，收集资料，必要时现场考察，确保不遗漏问题。问题的提出不是结束，解决方案和控制措施才是策划的输出。

(2)项目活动执行中的调整。在计划程序执行过程中，会出现在策划阶段没有考虑到的情况，即意外事件，可能会对路线图朝着既定方向推进造成干扰，应及时修正、调整原有路线图，并根据新的情况修订路线图。意外事件不断涌现，调整随之跟进，路线图及时更新，相应解决方案迅速出台，始终保持项目方向指向最终目标，并达成目标。

PDPC法的制作步骤

PDPC法的制作分8步：(1)针对所要解决的课题或目标，召集相关人员展开讨论；(2)必要时展开现场考察，按照时间顺序，列出过程发展中的各个事件；(3)充分收集意见，利用头脑风暴法展开讨论，列出达到理想状态(目标或课题)的手段、措施；(4)针对提出的措施，列出预测的结果及遇到障碍和困难时应采取对策和方案；(5)将各项措施按紧迫程度、发生的可能性、所需投入的资源及实施的难易程度等予以分类；(6)决定各项措施实施的先后顺序，并用箭头按达成理想状态的方向连接起来；(7)确定承担部门或实施责任人，并把相应部门与活动连接在一起；(8)按计划推进并定期检查，出现新情况时重新修改或补充PDPC图。

在制作PDPC图时应注意3方面内容：(1)事实。提出的措施应以事实为依据；(2)全局。从整体掌握系统状态以作出全局性判断；(3)时间。应按时间顺序掌握系统进展情况。

在实践中，PDPC法的图形形式并没有严格规定，有多种不同的表示方法。按照上述步骤将一个项目进程用框图表示，并划分为3部分：过程图、风险图和对策图，如图4所示。

图4 三元素PDPC法示意图

案例分析

图5是某家医院对医疗设备突发故障如何进行应急处理而绘制的PDPC图。图中的步骤清晰明了地说明了遇到问题时应采取的措施。当然，真实的案例会更加复杂。

进一步分析的方法

还有许多与PDPC法类似的工具，特别是针对问题、故障和风险的评估。介绍如下：

(1)事件树。事件树分析(Event Tree Analysis，ETA)是一种危险源辨识的方法，按事件发展的时间顺序由初始事件开始推论可能的后果。它是PDPC法顺向推演的一种类似形式。事件树分析法将某一初始事件设定为起点，整理事件的发展脉络，分成各个事件，每一事件又分解为两种对立状态(正常或故障、成功或失败、符合或不符合等)，一步一步向结果发展，分析所研究的系统会出现哪些问题或故障及后续问题。因展开的形状如树叉分枝，故称事件树。它不仅可以定性掌握整个系统的动态变化过程，还可以定量计算出各个状态的发生概率。图6是医院中一个防火区域的易燃品流入事件树分析。事件树清楚而有条理地描述了事件发生发展过程，从而为设计预防方案、制定预防措施提供依据。但如果因为技术、经济等原因无法事先控制，则只能在事件发展后期采取相应控制措施。

图6 易燃品流入事件树分析

表1食堂每年损益值示意

自然状态概率大食堂小食堂就餐人数多0.710040就餐人数少0.3-2010

(2)故障树。故障树分析法是一种直观形象、逻辑性强的可靠性分析方法。它将所研究系统故障和问题的状态作为分析的起点，找出产生这一问题或故障的所有原因，以此再找出造成下一级事件发生的所有原因，直到那些故障机理已知的基本因素全部被挖掘出来为止。它是PDPC法逆向推演的一种类似形式。在故障树中，将最终故障称为顶故障事件，不能再深究事件称为基本事件，介于二者之间的一切事件称为中间事件，用数学中的逻辑门把顶故障、中间事件和基本事件连结起来，形成树形图，故称故障树。其中，与门表示与之相连所有事件均发生才会引发下一事件，也就是说只要阻断其中任何一个事件就可以防止下一级事件的发生；或门则是其中一个事件发生就会引发下一事件，也就是说必须阻断所有事件才可以防止下一级事件的发生。同事件树相似，故障树也可以进行量化分析，以求得各个事件发生的可能性及控制其所需的资源。近年来，随着计算机辅助分析技术的发展，故障树分析法成为复杂动态系统失效模式可靠性分析的有效工具。图7表达了一个医院大楼防火故障树分析。

(3)决策树。决策树与事件树同为顺向推演，但其给出的都是可行方案。决策树包含3个基本的结点：决策结点□，机会结点〇，结果结点▽。从决策结点出发，引向各个不同的备选方案(即机会结点)，在这一机会结点上再做出进一步的决策，引向下一级机会结点，直至到达结果结点。不同的备选方案会产生许多可能的结局状态，可以在引线上标注可能出现的事件及其概率，在结果结点上标出其状态的效用值。在建立决策树模型后，可分别计算各种备选方案的期望效用值，作为最终决策参考。决策树还是数据挖掘的主要工具，可用于大数据分析中。例如，某医院要盖一个食堂，建大食堂投资300万元，建小食堂投资160万元，均使用10年，每年的损益值如表1所示。那么应该采用哪一种方案呢？根据图8，如果建大食堂，不考虑利息，10年的总收益期望效用值为：EU(大食堂)=(100×0.7-20×0.3)×10-300=340万元；而建小食堂的总收益期望效用值为：EU(小食堂)=(40×0.7+10×0.3)×10-160=150万元。结果显然是建大食堂。

图8 食堂决策树分析

(4)风险评估矩阵。在运用PDPC法时，常常要进行定性及量化的风险评估，风险评估矩阵因操作简便、快捷而得以广泛应用。它是用一个二维的表格对风险进行半定性分析，步骤为：①风险识别-列出需要评估的风险状态；②风险判定-根据定义为每个风险状态选择一个危险等级；③风险估计-对应每个识别的危险状态估计其发生的可能性；④风险评估-根据可能性及危害性得出风险等级。还有一种风险评估方法除考虑风险的严重度S、发生的可能性O之外，还加上了探测度D，将这3个参数都划分为10级，再计算风险顺序数RPN=S×O×D。有些组织要求RPN>100的风险都必须制定相应解决方案。如果在以上3个参数之外，再追加消除问题的难度或投入的资源S，就形成四维度风险分析法。

(5)敏感性分析。风险的敏感性分析是指从定量分析的角度，研究在众多风险因素中，改变某一个因素对另一个或一组关键指标的影响程度，也称灵敏度。通过逐一改变各个风险因子数值来解释关键指标受这些因子变动影响的大小，关键指标一般用经济效益来衡量。如果某风险因子的小幅度变化能导致关键指标发生较大变化，则称为敏感性因子，反之称为非敏感性因子。敏感系数=风险造成损失变动百分比/指定风险因子变动百分比。风险造成损失可选择主要参数如医疗费用、保险费用、收入、经营成本、生产能力、投资、寿命、建设期、达产期等，风险因子可选择PDPC中可能的问题、事件树的故障、故障树的事件等。利用敏感性分析可以从经济效益的角度揭示损失与有关风险因子之间的相对关系，并利用敏感系数指标进行损失预测，从而为投资管理决策提供参考。

结语

截止目前，QC新七大工具全部介绍完毕。相比旧七大工具，新七大工具在深度、广度、应用范围、理念、科学性等方面都有了提升，学习难度更大。

自20世纪70年代以来，日本一些质量管理专家、学者及企业管理者提出“要转向思考性的TQM(全面质量管理)”。这一改变主要体现在：(1)以系统和整体思路开展活动；(2)不能满足于“防止再发生”，而是建立“一开始就不能失败”的理念；(3)积极促“变”，进行革新；(4)具备预见性，进行预测；(5)因地制宜地趋向于“良好状态”；(6)突出重点；(7)进行多元评价等。由此，对质量管理工具也提出了更高要求：(1)引导思考；(2)关注计划；(3)呈现活动过程；(4)整合语言资料或信息情报；(5)克服项目实施疏漏；(6)促进协同合作；(7)交流情报和思想等。新七种工具就是在这样的要求下逐渐形成的，它顺应了思考性TQM的发展需要，丰富了TQM工具箱，为质量管理拓展了更广泛的应用范围。

当然，无论是质量工具还是管理工具都不止限定在QC新旧七大工具中，还有田口方法、质量功能展开、PESTELE分析、SWOT分析、波士顿矩阵、核心竞争力模型、价值流等。管理工具和方法的使用反映了管理成熟度的水平。不会或不常使用管理工具的人或组织，缺乏的是产出的稳健性和可预见性，反映的是决策的随意性以及对未来的不确定性。查理·芒格说：“如果一个手里只有锤子作为武器的人，那么他解决所有的问题的方式就是只会使用锤子。”您为自己的工具箱中预备了多少种工具呢？