有适用场景，难以大范围推广

周勤业

2018年3月，华为进行了自2012年以来的首次董事会改选。华为独创的轮值CEO制度，在这届改用了轮值董事长制度。三位轮值CEO郭平、徐直军、胡厚崑均被选为公司轮值董事长，轮值董事长轮值期间为六个月，未来五年将按确定时间和顺序依次循环当值。永辉超市创始人两兄弟结束了一致行动人关系，2018年12月公司宣布修改公司章程，实行轮值董事长制度;设轮值董事长一人，轮值董事长将全面主持公司工作，任期不超过一年，可以连任。集体领导集体决策是轮值制度的核心思想。轮值董事长制度并非啥新鲜事物，如泰国正大集团谢氏四兄弟轮流领导;台湾富邦蔡氏两兄弟不光“江山轮流坐”，而且兄弟俩还互换分工;台积电创始人张忠谋2018年6月退休后，刘德音任董事长、魏哲家任总裁，是一个双首长平行领导模式，与华为的轮值机制其实质是类似的。2015年3月，绿城中国在中交建入驻后，中交集团朱碧新和原董事长宋卫平共同担任董事会联席主席，也属于双首长平行领导机制。

从以上案例可以看出，輪值董事长制度多发生在家族企业，或者大型成熟的企业集团。这些企业治理结构完善，股权分散。那么，轮值董事长制度到底有何优势和弊端，在国内是否会得以大范围地推广？

从华为的情况来看，这种集体决策的轮流领导机制经历了轮值COO/轮值CEO/轮值董事长的发展过程，对公司战略决策的完整性和流畅性起到了非常重要的作用，有力促进了公司经营和业绩的提升。剖析华为的成功经验，这种轮值制度的优势体现在：轮值董事长循环轮值，避免“一朝天子一朝臣”而导致的优秀干部和人才流失。轮值董事长虽拥有处理日常事务的最高权力，但受常务委员会的集体辅佐和制约，所有文件需要经过董事会表决通过，此外还受到监事会的监督，有效避免了一把手独裁“一言堂”的局面，公司中层优秀领导和人才也不致因一时与高层意见相左而被迫辞职;轮值董事长如果任期内决策失误，下任董事长可以很快纠偏矫正，公司不至于“一条路走到黑”;循环轮值也可以避免当任董事长由于任期过长而滋生满足、懈怠情绪，确保公司时刻充满创新活力;轮值董事长制度，还可以培养和历练接班候选人，增强公司高管主人翁意识。

对家族企业而言，轮值制度也是“家和万事兴”的平衡之术，可降低内部纷争，培养和锻炼家族各成员的管理能力。例如永辉超市，虽然公司施行的轮值制度多少带有相互妥协的绥靖味道，未来走向如何难以看清，但至少避免了兄弟反目矛盾激化，公司爆发大规模内讧，导致两败俱伤的局面。

当然，一枚硬币总有两面，轮值董事长制度的弊端也是明显的。董事长的频繁更替，难以保证公司发展方向和战略规划的连续性，公司战略规划可能处于随时变更和摇摆中，降低了公司的执行效率;对于治理结构不完善的企业，轮值董事长之间如果产生不可调和的分歧和矛盾，可能导致公司破裂和分立。对于华为，幸有任正非这样的灵魂人物在后台掌舵，三位轮值董事长之间万一发生分歧，任正非可以居中协调纠偏，公司不至于走向分崩离析的局面。还有一点也不容忽视，轮值制度增加了公司的人力成本，对于大型企业这点成本增加是可以忽略不计的，但对于中小规模企业则是重负。

因此，轮值董事长制度是有其适用场景的，难以得到大范围的推广。目前我国国企很多，高层领导由国资管理部门任免，不太可能采用轮值董事长制度。民营企业，如果大股东处于控制地位，可以全权决定董事长人选，他也犯不着选出两三位董事长交替上阵。只有股权结构分散、公司治理体系完善的大型成熟企业，敢于依靠集体奋斗与集体智慧，才有可能采用轮值制度。即使对于华为，轮值制度能否成为企业组织架构的常态化制度安排，也有待于进一步观察，可能是企业发展阶段的一种过渡性安排;而对于永辉超市，轮值制度的执行效果如何，我们拭目以待。

值CEO那么大，但责任不清的风险同样可能发生，尤其是轮值时间过短时。华为董事长的轮值时间是6个月，相对于华为庞大的规模和业务链条，这个时间也算比较合适。一般而言，轮值时间多长为宜，应该以一次董事会会议决策的落实到位为标准。也就是说，在任董事长能够完成其主持批准的董事会战略决策的监督落实工作，如果没有完成就更换了董事长，则其主持批准的董事会战略决策的落实会打折扣。当然，如果只是董事长更换了，但董事会成员没有更换，则对董事会战略决策的落实影响不大，因为，监督落实不是董事长一人之责，而是整个董事会之责。甚至，在董事会成员没有变化的情况下，轮值时间短一点也关系不大。但还是重申一个前提，那就是董事长只是董事会的召集人和协调人。如果其权力很大，轮值时间又短，则责任风险势必会加大。

作者系北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任、教授