“摸着石头过河”的制度创新逻辑

刘凤委

继轮值CEO制度之后，轮值董事长制度是华为公司又一项在公司治理层面的大胆尝试。各界对于华为这项制度创新的理解主要包括：一是设立轮值董事长循环轮值，主要是避免“一朝天子一朝臣”，避免优秀干部和优秀人才流失;二是通过轮值制度，可以进一步考察未来企业领导人，为企业传承做考虑;三是从字面理解，CEO作为首席执行官应该是一个人，何来多人呢？从名称上总会使人感觉怪怪的，有点“名不正言不顺”; 四是“轮值领导制度”， 就像赛马机制一样，可令企业在创业创新上马不停蹄，永葆旺盛活力，这也是华为成功的一大因素。另外从风险角度看，决策效率与决策执行的连续性，是轮值制度的一大缺陷;这项制度是否能成为企业组织结构的常态化制度安排，仍有待观察。

本人认为，不应仅关心这套制度执行结果的好坏，更应该去从公司执行这项制度的逻辑出发来思考，因为华为公司也不知道这项制度是否正确？正如任正非自己所言，“华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。”换句话说，任正非正在用一种制度尝试，来提高华为未来发展的多样性和可能性。进一步讲，我们要看看华为如何通过这项制度，来应对公司未来发展的不确定性问题。

具体来说，华为公司规范的管理制度体系在业内知名，公司利用IBM的科学管理思维将整个公司业务运营搭载在规则体系之内，从管理的角度讲，通过确立规则减少复杂性，通过有效的规则管理、利用规则的确定性来应对管理的不确定性，是任正非一直推崇的管理哲学之一。所以说从执行角度看，华为公司整个业务流程运转体系已经成熟，通过IT系统被固化下来，这是管理优秀公司的重要标志。但从另一方面来看，由于环境是不断进化的，规范的管理会丧失一些可能性，管理系统会由于内在规则的确立而渐渐与环境不相容，因此管理越规范的公司往往越容易陷入到这样的管理悖論中去。管控越严格的公司，往往看上去一切都管理得井井有条，但丧失了内生的可扩张性以及与外界环境的互动性，从而长期会陷入到更大的风险中。所谓计划经济和市场经济的本质区分也就是在这里，计划经济是控制逻辑，指令和强制性在提升了管理能力的同时丧失了灵活性和进化的能力;市场经济是演化逻辑，经济发展看上去混乱无序，却可能发展出我们从未想到的理想结果来。

从执行角度看，华为公司现阶段具备良好的管理系统，执行能力很强;但从更高的决策层面，在未来充满不确定性的经济发展环境当中，一套思路和打法显然远远不够，需要尝试多种可能。从任正非推崇集体决策角度看，作为华为的实质控制人不能说没有自己的发展主张，但其通过借助于董事会及更多领导集体的智慧，能够更好地丰富公司战略决策的可能性;但想法丰富的同时要通过执行去检验，因此公司不仅是构建科学董事会结构和集体领导决策，还需要在具体执行中做尝试，轮值董事长制度可以说就是这样一种探索性的制度尝试。即使发展中产生错误，由于公司具有很好的管理系统、尤其是任正非作为公司的实质控制人都可以进行纠正。如果简单类比的话，华为公司的制度创新，非常类似于中国社会主义市场经济改革初期的“摸着石头过河”的发展模式。面对高度不确定的未来，同时拥有强大执行力的队伍和实质控制人的组织，通过多样化的决策和执行尝试，做出一些探索，远比一切都按照设定的计划来、看上去井井有条更有效。当然，华为公司从提出集体管理制度（EMT）开始，依次推进了COO轮值、CEO轮值，这些都局限于管理层面;2018年公司开始将轮值制度上升到更高的治理层面，通过设置轮值董事长，从战略决策制定到执行来丰富华为公司发展的可能路径。此外，对于华为这样一家公司，我们不能简单从现代企业制度规范词汇角度出发去理解董事长、轮值董事长和CEO的纸面含义。

综上所述，我们可以推理出轮值董事长制度对于公司内部代理问题的有效控制、对于公司传承规划的有效设计、可能带来决策不延续等各种可能好或坏的结果或公司设计这套制度的目标。但结合华为的治理结构特征以及管理发展阶段来看，如何在高度不确定性的环境下解决组织发展的困局应该是更重要的一种解释。这种解释强调的不是结果是否正确，而是从我们如何行动出发来应对环境的动态特征和高度复杂性。但这种制度不能简单效仿，即使如台积电公司，在推行出轮值领导制度时，背后同样有张忠谋做坚强后盾。因此，这种制度尝试会结合企业特定发展阶段、强有力的管理执行系统、具有哲学思维的实质控制人等条件作支撑。因此，最优秀的企业必须结合实际、从长远角度出发来做这种尝试。