每个人或每家公司都有自己的“至暗时刻”

周航

从上世纪90年代开始创业至今已有二十多年，我生命中一半以上的时间都在创业。人心就这样被视野一点点撑大

1994年，乘著时代的潮头，我和哥哥在广东一起创办了一家做专业音响的公司，后来它成长为天创数码集团。在这个非常传统的行业，我做了近10年，算小有成绩，可这终究这是一个很狭窄的行业，又偏居一隅。2003年，我的内心开始躁动，想要新的突破。

那时，我不到30岁，去了长江商学院学习。上学虽然没有解决选择难题，也不能消除焦虑，但能看到新的世界，也带给我一次很重要的人生实习机会。曾经在长江商学院任教的曾鸣教授去了阿里巴巴，随后就任雅虎中国CEO，他把我叫去做兼职顾问。

这一段经历对我非常有价值，就像开了一扇窗。过去我虽然知道互联网、知道阿里巴巴、知道雅虎，但只是从一个网络用户的角度，这一次真正从内部了解到，一个互联网公司是怎么回事。

人心就这样，被视野一点点撑大。作为一个传统行业的从业者，在深入接触互联网后，我有了很多想法：我想过做移动支付，想过做电子阅读、移动洗车、基于通讯录的实名社交等。

任何事情，光想是不会有结论的，因为没压力。今天想得很兴奋，明天想不下去便不想了。那段时间，正如我在我的专栏里提到过的一个画面：在加拿大深秋的下午，我坐在院子里，盯着一片落叶，从它开始飘下来到真正落到地上，大概有一分钟的时间，我就一直盯着。

设想一下，这是一种多么无聊的心情。那一刻我告诉自己，不要过这样的日子了，必须要给自己一个时间表，不能再无限制地想下去。人不可能等到一件完美的事情出现再去做，更需要做出一个决定。于是我开始做减法，把不想做的、不能做的，一项项划掉，我要在想干、能干和可干之间选出一件有交集的事情。

我想过很多事情：2007年我就想做移动支付，2009年想做电子阅读，2010年想做基于通讯录的社交……但什么是我能干的？对我来讲，我懂一点互联网，也懂一点传统行业。什么是可做的？一定是符合未来的发展趋势，且巨头不会介入的行业。想来想去，只有易到这件事情。“车”虽然不是我最热爱的，但可能是适合我的。

易到的经历

让我产生极大的自我怀疑

2010年我回到北京，5月易到成立。这一年，后来被称为中国互联网元年：也是这一年，几乎在与易到成立的同期，优步于旧金山上线。彼时，我们都不知道对方的存在，所以易到是完全的原创。做一件从未出现过的事情，也许挺光荣的，但当时真的没几个人觉得这事儿靠谱。如果仅仅因为别人说不行，我就轻易动摇，可能就没办法创业了，我必须倾尽全力一试。

创业，首先要解决“人”的问题。在一切都是0的时候，说服别人加入是个大难题，这时创业者只能从身边的人开始找起，我也一样。

有商业计划书还不够，最难的是说服家属，让家属知道我是一个靠谱的人。后来，我就让台伙人家属面试我。就这样，我的两个创始合伙人汤鹏和杨芸相继加入，再后来有了COO（首席运营官）、CFO（首席财务官）、CMO（市场总监），然后他们带着各自的团队加入，易到的“骨架”算是搭起来了。回过头来看，那时候别人对你的信任，都应该报以感恩之情。

易到有了团队，有了App，一步步从0走到0.1、0.2……直到2011年8月易到拿到第一笔融资，有了第一次起步，我们在市场上做了全面推广。

易到要做高端的专车服务，让商务人士随时随地能打到专车。我曾经描绘过一种理想情况，不管是北京的CBD还是新疆、西藏，只要用户叫车，易到就能做到接单。只是，理想很丰满，现实很骨感，易到不仅没有做到100%接单，订单量也远远没有达到预期。那个时候，我甚至怀疑过做这件事情的靠谱性。

2012年春节，我和好友连长（航班管家创始人王江）喝酒。我问他：“你说我做的这叫什么事儿？”他说：“我也不知道。”我又问他： “要不换个方向试试？“他说： ”那就试试呗。”

那就试试吧！ 2012年痛定思痛后，易到调整方向，重新起步。抛弃了早期的POS机，采用App绑定信用卡，从时间计费改为时间/路程计费直接面向C端。

这次变革让易到形成了完整的交易闭环。不久，易到又有了第二次突破：2013年，战略投资方携程八股易到。2012-2013年年底，易到过了一段好日子，有了稳定的获客来源，还一直保持着80%的市场份额。

《创业维艰》的作者本·霍洛维茨曾用这样一句话总结他的创业时光：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下8年几乎全是举步维艰。”好日子不长，行业就出现了新的变局，滴滴和快滴相继从打车业务切入。

即便这样，我们依然认为自己把握得最准，觉得网约车是一个小众市场，易到提供的就应该是一个高品质、差异化的服务。但在中国，挑战出租车行业政府管制体系是不可行的，所以一直以来易到做打车业务是三上三下。

2014年，移动支付把打车当作前沿阵地，巨头的加入让打车市场迅猛加速。即便这样，公司C轮融资的时候，我们本有机会拿到非上市融资里最大的一笔钱，但我们没要。没过几个月，那笔钱就到了竞争对手手中，这导致易到在之后的补贴大战中过得很悲惨。

一年后， O2O行业迎来史无前例的补贴大战，早期我们的做法是决不参战。那时候，我们不喜抄袭，不好价格战，对手做我们就不做，觉得政策不会允许这样打下去，结果教训很惨痛。完美的轮子就是没有带缺口的轮子跑得快。竞争对手巨额补贴背后的窟窿，不仅被一轮接一轮的融资填补，还收获了大量用户和庞大数据。

等到加入后，易到已经缺失了一大块市场份额，而资本已经不允许我们继续打下去，彼时已经跌落到滴滴之后。回过头来看，在互联网世界，差异化服务、会员体系、强有力的资源，这些都不如流量和价格战。

仗已经打不下去了，那会儿我还带着团队坐火车去了延安，寻找精神的力量。但精神无法在短期内转化为物质。在这场200亿的烧钱大战中，形势急转直下，这才有了乐视与易到的结盟。2015年10月起，乐视启动了对易到的并购式投资。那个时候我的心情很复杂，一方面觉得公司终于有救了：另一方面，作为创始人，签字交割的那一刻，心里知道公司从此不是自己的，但还需要继续为它的前途和命运担心，继续守护着它。

很多人都问过我，为什么要在那个时候选择乐视？放在那个节点上，我没得选。但当时的我一定是做了我认为最好的选择。只是回望过去，有很多地方值得反思。

某种程度上，乐视的八局确实让易到有了一丝喘息之机。2016年，在很激进的方式下，易到得到了阶段性改善，但是也埋下了一颗毒瘤，以至于这之后发生了一系列备受舆论关注的事情。其实，并购没多久，乐视团队就入主易到，对易到董事会和管理团队进行了相应改组，公司控制权逐步落入他人之手，我和原始合伙人相继退出管理层。后来又因为众所周知的原因，易到受到牵连，再之后，我和合伙人正式辞职离开。

我曾经写过一篇文章《一个创始人眼里的（师父）》。这两段从南到北的创业经历，就像电影《师父》中南派宗师陈识想要立足天津开武馆，在各种规矩和复杂情势面前，他也许认为时不我待，也许急于求成，但在离开北方的火车上，他依然怀抱着希望。

于我而言，从传统行业到互联网创业，有别人口中少年得志的时刻，也有行业开拓者的标签：有安然挺过竞争的时刻，也有竞争对手从小蚂蚁长成大象让自己无法喘息的时刻……总之，不管是民企野蛮生长的灰色时期，还是残酷的互联网创业屡屡打破规矩之时，创业的二十多年，我都经历过，因此认为自己创业经验还算丰富。但是，易到这一段让我严重受挫，我产生了极大的自我怀疑，甚至认为自己很失败，觉得自己做什么都不对，什么也没做好。尤其是以前觉得自己至少在战略方面还不错，可是易到的经历甚至让我怀疑自己的战略能力是不是最差的。

也许易到这件事让我表面看起来没什么问题，实际上内伤特别严重。那种失败和过度否定自我的情绪始终笼罩着我，这促使我停下来，好好想一想创业到底是怎么一回事，领导力是怎么一回事儿……突然有一天我开悟了，觉得自己接受了失败，我瞬间明白，要想重新创业，首先要从学习失败开始。

我既不满足于自己过往创业经验中的认知，也不迷信权威，不是赶紧找书看创业到底是怎么回事，而是从自我经历中进行了一个很深度的向内的反思，试图走出二十多年创业认知的局限，然后形成自我的充分思考。

为什么要学习失败？怎么学习？学习什么？

重新理解创业，首先要从如何理解失败开始。

还记得湖畔大学创办时，他们找我沟通，说湖畔大学专门研究失败，这句话非常打动我。我一直认为，成功其实没什么好学习的，因为成功者所具备的天时、地利、人和，这一切都难以复制。相反，我隐隐约约觉得，学习失败才是真正有意义的事情。但是，我们到底为什么要学习失败，怎么学习失败，从中学习什么？对此我似乎一直没有找到清晰的答案。即便在湖畔学习的这几年，我们也从来没有完全真正系统地学习失败。

中国人总是忌讳谈论生死，一说起死亡就避而不谈，觉得晦气。同样，一个人或者一家企业的失败，也一样避而不谈。大家认为只有失败者才会天天把失败挂在嘴边，大多数人只会谈论成功，学习如何才能成功或者更成功。在中国，就是这样一种成功动机过剩的氛围，我们特别崇尚和追捧成功，追随一切当下最红的公司、模式、热词，我们的眼中只会聚焦那些成功者。

和成功的待遇截然不同，这个社会又如此厌恶失败、鄙视失败。我们耻于谈论失败，甚至会讥讽一切失败的现象、失败的人。我们经常冷眼看着一家面临崩盘的公司走向灭亡，然后说： “我早就知道如此，你看，应验了吧？”眼见他起高楼，眼见他楼塌了。大家对待失败大抵都是这般吃瓜群众的心态。

我们如此鄙视失败，却唯成功马首是瞻，追随到底。成功者走在前面，证明了自己的模式和方向是对的。于是一些人开始抄袭他们的商业模式，模仿他们演讲的风格，甚至开始模仿他们的生活方式，幻想着做同样的事情也能成功。

但是夜深人静的时候，我们可以想一下这种“唯成功至上、厌恶失败”的环境最后让我们变得怎么样了。它让我们放弃了独立思考，放弃了真正的创新和探索，只敢去追求成绩，没多少人敢尝试。成功了还好，一旦失败就会被别人看不起，然后陷入自我否定、内心无比焦虑的状态。我们不妨跳出这个环境，换个角度重新思考，从中你会發现，美国创业文化中很重要的一部分是对失败的宽容。而且这种宽容，不仅没有影响到他们的创新，反而鼓励了创业者尝试和冒险，极大激发了创新。

失败是一种常态

我在中国创业二十多年，也去过美国很多次。近10年来，中国的互联网行业从经济总量上来计算，已经快速接近美国，在不远的将来甚至会将其超越。这两个国家给我印象最深刻的地方不是经济上先进和落后的差异，不是开放和混沌的差异，而是中美创业创新文化上的差异，这种差异最核心的表现是对待失败的态度。

没有人会乐于失败，但是我们会看到，在美国，人们会以平常心态谈论和面对失败。埃隆·马斯克固然把创业形容为“一边嚼着碎玻璃一边凝视深渊“的残酷过程，因为确实需要付出极大代价，然而，在三次发射火箭失败之后，他仍然获得了第四次发射的机会。这一次，他成功了。

也许大家是因为他成功了，才对他前三次的失败正眼相看，但很多时候，失败就是一种常态。

我看过一部美国电影《醉乡民谣》，记录美国20世纪60年代民谣浪潮中的一位民谣歌手。导演科恩兄弟没有刻意地讲述一个励志的故事，只是从开头到结尾一直在“折磨”主人公，总是让他经历“演出一收工一挨揍”的循环场景。主人公身边围绕着各种在他眼中低俗得不可理喻的表演者，却一个接一个地获得成功，但是他自己因为性格上的不谙世事和艺术上的不肯妥协，最终也没有出名。可是他放弃了那样的追逐，坚持做自己心中的艺术，因为那是真实存在的。即便他没有世俗意义上的成功，导演还是给出了这样的关怀： “你是谁不重要，重要的是，你是浪潮的一分子。”因为在民谣浪潮中，他的存在必不可少。

我们再去看历史好了。在硅谷博物馆大厅的某个角落，摆着一台硕大的机器。因为外形古旧，甚至看不出来是干什么用的。看机器旁边当年的广告画和简介说明才知道，这台像商用复印机那么大的机器，竟然是最早的家用计算机，放在厨房里，供家庭主妇们记录菜谱之用。可想而知，这么不实用的家伙的确很难风靡，很快便销声匿迹。

再拐一个弯，就看到施乐实验室开发的家用电脑，也是因为成本过高，功能过于简单，失败了。再拐两个弯，是第一代上市售卖的苹果电脑。在乔布斯手里，它开启了一个时代。

我们看到在大厅里展示的许多硬件和机器，在当年根本就不是什么成功的发明，更不用说赚大钱了。但就是这些发明，打开了一扇窗，启发了后人的智慧和热情。这中间，你不过拐了两个弯，将近20年的时间就已经过去了，而前人“失败”的点子终于在后人手中“成功”。

硅谷的商业文明正是在这一代代人的努力探索中向前。而现在，我们又开始谈论，苹果公司是否已经丧失了创新的活力，那下一个数字英雄会是谁？历史就是这样循环往复。

回溯科技史，我们发现推动行业发展的产品，并不全部都是成功的，失败在其中的作用举足轻重。正是那些失败的产品成为革新的养料——失败的尝试也是历史中群星闪耀的时刻。

这样一看，所谓的失败是多么美好的事情，这是失败对于我们全社会的价值。如果一个社会还在耻于谈论失败、害怕失败、排斥失败，只崇尚成功的话，我们不太可能有探索意义上的创新。所以，如果你希望这是一个创新的国度，一个创新的社会，那么我们必然需要重新定义失败，重新理解失败。

每家公司都有自己的“至暗时刻”

有很多人问，学习失败，是为了避免失败吗？我觉得恰恰不是。

创业就像跳高比赛，如果以探索和挑战为终极目标，那么失败就是一种必然的宿命。当你知道失败是创业的宿命的时候，就会全然地接受失败，才会有一个要从失败中去学习的心态。你可以成功地攀上一个高峰，让所有人为你欢呼;你也可以就此谢幕，自此离场——但如果你想不断攀越更高的山峰，跨过人生的极限，从终极意义上讲，你的宿命就是失败。

在二十多岁第一次创业的时候，我犯了很多很多错误。当时我聊以自慰地说：“这太好了！在年轻的时候，付出这么小的代价，能犯这么多的错误，学到这么多东西，以后我就可以避免犯这些错误了。”

可是在不断创业的过程中，我还是不断在犯错，有新的错误，也有老的错误。后来我才发现，错误和失败几乎是无法避免的。我们学习失败的真正目的在于，面对它、接受它、解决它、放下它，然后从中成长，让自己以后生活得更好。

于是我总结，学习失败的真正意义在于，我们可以坦然面对失败、接受失败、解决失败、放下失败，而不是避免失败，因为任何人都避免不了。失败几乎就是生命的一部分，拒绝失败，就是拒绝生命本身。这也是失败对我个人的意义所在。

那么，到底什么是失败？我问过很多所谓的成功人士，在你过去的生涯里，有没有什么失败的时刻或者失败的感觉？我发现每个人或者每家公司都有自己的“至暗时刻”，奇怪的是，当我们谈论一家已经消亡的公司时，会认为它是一家失败的公司，会像智者一樣去点评，大说特说它曾经犯过怎样的错误。但是，假如回到10年前，回到它所处的那个辉煌的时代，我们还会想到它的失败吗？好像很难。

最近一次，我又跟朋友们一起讨论失败这件事。某个手机公司，它推出了一个低端系列，被认为是败笔，因为这个系列极大地伤害了品牌本身。但反过来想，如果不做低端系列，它会有这么大的用户量吗？它的商业模式能成立吗？世界上没有绝对的正确和错误，也没有绝对的成功和失败，更没有绝对的强大和脆弱——无论从得失的角度还是时间的维度，都是如此。

村上春树在《挪威的森林》里，开篇就借渡边之口讲，死不是生之对立，而是作为生的一部分永存。我想，失败和死亡一样，失败也不是成功之对立，而是生命的一部分，失败甚至是成功的一部分。

我们对于生命和失败恰恰需要怀有敬畏之心，要意识到，失败是一种常态，没有企业可以长命百岁。企业的终极宿命跟人的生命一样，会经历出生、成长、青壮年的强壮、中年的瓶颈、衰老直至死亡，关键是你怎么看待这件事情。

世事无绝对，成功无绝对，失败无绝对，活法无绝对。这个时代，我们尤其应该重新理解失败，重新定义失败，重新谈论失败，把失败当作重启我们生命观的引子。倘若把这件事情解决，哪怕只是部分解决，都是我们这些创业者对社会莫大的贡献，也希望我们这样的角色，我们的重新理解，如一种陪伴，对正在创业的你有所帮助。