一天卖了6.8亿元但过去一年我很焦虑

章燎原

这一年，我最大的焦虑就是，突然觉得创业不难，守业才叫难。

创业有勇气、热情和激情，再加上红利就可以了。创业期不焦虑，因为失败也没有关系，反正一无所有。

守业失败面对的是，已经有的东西变成没有，这个“没有”还不是个人的“没有”，要对员工负责，对社会负责，对所有人的期待负责。

我经常失眠，过去一两年更严重，只能借酒催眠。一般晚上7点回家，边吃饭边喝红酒，再放松一会，如果1点还睡不着就再喝半瓶。我不太习惯跟别人废话，一般靠自己悟，将手机设成免打扰模式。

我觉得七年是一个周期，两年傻子期，五年红利期，最主要就是创业红利结束之后的转型期。身处在这个环节中，很多企业家都有可能会犯错。不过，犯错并不重要，因为没有人有先见之明，一家企业或者一个CEO最大的能力应该是认错、知错、改错的能力。

增长能掩盖一切问题不增长问题就浮现出来了

我们销售额从2017年9月开始停止增长，一直延续到当年双十一和年货节，这是一件非常可怕的事情。

对于我们来说，不增长就意味着下降。三只松鼠线上占比大，而互联网的降低是断崖式的，不像线下的增和跌都是慢慢的。因为线上流量是动态的，线下的终端相对固定，不可能一夜之间没了。

現代商业环境最核心的关键词是速度和时间，获取更多的时间，才能扛住对手的进攻。三只松鼠上线第一年双十一就做到淘宝第一，这样才能撬动所有的资源，跟竞争对手拉开差距，暂时赚不赚钱无所谓。

现在对手变了，我们面对的不再是淘品牌，而是旺旺、达利园这样200亿体量的企业。它们研究好电商，线上线下融合优势很大。我们要争取时间，迅速跑到200亿以上，比它大之后，就不害怕了。

增长停滞一直延续到2018年5月，我们内部都觉得是负面新闻导致的。现在回想起来，它只是个导火索，如果企业、品牌、产品没有问题，它不会有这么长远的影响。

事实上，公司很早就有隐患，但我们没有意识到严重性。因为增长能掩盖一切问题，不增长，问题就浮现出来了。

我们曾把自己定位为零售商，一个综合品类的、自有品牌的零售商。我们主动承认不能把单品做得很好，应该横向做大宽度，什么好卖我们卖什么，而且比别人上得更快。

我们增长停滞的时候，发起内部一个叫T9战略的行动，搞9个爆款，最快速度上新：同时还提出“alliln”面包蛋糕品类，一下上了50款。

既然企业定位为零售商，就要扩充渠道。以前我们很拽，连天猫超市刚开时都没进，因为量太小。后来我们一度任何渠道都不放过，好像东西卖不掉一样，一个月几十万的社交电商渠道也跑进去，线下分销几万元的订单都接。

我很不喜欢，这有失我们的品位。

三只松鼠最早以坚果切入，当时在线上没有成熟的坚果品牌，我们填补了空白，所以赢得了市场。2015年5月，我们从坚果扩张进入零食领域，这没错，如果三只松鼠只做坚果，我们很可能早就被吞并，或者最多只有三四十亿的规模，因为坚果类的流量池不够大。

刚做零食时，我们一开始只精选了20款新品，但走到2017年，我们的拓展速度过快，对单款产品的打造不够极致，包括创意、包装、选品都不成熟，在有限流量下，反而稀释流量。

我们经历过流量红利很多的年代，也见过同期的淘品牌崛起和没落。网上竞争很惨烈，流量经济终归是流量经济，网上的人在不断变化，不像线下有店，别人抢不走。

大量淘品牌在窗口期结束前，没有快速在产品上发力，也没有做出品牌性，抓住用户心智。当线下品牌反应过来，大举进入线上渠道，他们就销声匿迹了。现在休闲零食品牌也更加重视电商，尤其伴随线上线下相结合，他们的优势也会凸显出来。

在存量市场中不能盲目相信销量

2018年7月底，我在思考，企业的本质应该是创新，推动事物的发展，而三只松鼠电子商务做得好，只算模式创新，没有产品创新，我们很大程度上只是把别人的东西拿来换个样子去卖。

就消费者为什么喜欢三只松鼠我们做了调研：第一，产品好;第二，用户体验好，好吃好玩，这是三只松鼠的核心能力。我们的销售之所以不理想，不一定是我们退步了，而是消费者的需求在进步。

销售停滞，归根结底是因为人口红利消失，由增量市场转变成存量市场。存量市场也有生意做，但对产品和用户体验的要求更高。

想清楚之后，我花了两周左右时间拜访了二十多家供应链企业。跑了一圈后，又发现了一个重大问题：很多中国企业以前不知道创新，尤其是5到10个亿的食品企业，过去几年都在卖老品：2018年不约而同有一点苗头，他们向我展示自己的新品。

过去整个中国休闲零食行业都过得挺好，国内经济大盘在增长，零食销量也在上升。不管企业大小，几年的或者几十年的，都犯过一样的错误。过去几年增长不好，没有把产品创新看得很重要，而是想办法招商、做渠道，也没有很大增长。

我们马上要砍掉一款小方蛋糕，它卖得也很好，但是每个蛋糕店都有。销量可以牺牲掉，在存量市场中不能盲目地相信销量，有些规模叫流量规模，有些品牌叫流量品牌。

我们要上一些抹茶风味的，口味淡，时尚人群喜欢。可能很少一部分人群喜欢，但是他们会记住这种口味，下次会再来买，因为别处没有。

创新可以帮助我们和其他巨头形成差异化。如今我们蛋糕面包品类增长很快，三个月销售额达到7000万元。这个品类原有市场上主要是烘培蛋糕店的7天短保品牌和达利园等6个月长保品牌。

我们怎样才能闯出自己的一片天地？我们做45天的。因为网上购买的场景是一箱一箱买。

虽然三只松鼠企业基因偏营销，但我对于创新的理解是：创新的本质是各个要素的重组，并且极大突出独特性。创新不一定是从无到有的创新，也可以是把各个要素重新组合，把独特点放到最大。

创新加上营销思维，会孕育出很多好玩的产品。比如，我主导做的“小瓶果”，只是把每日坚果从袋装换成了瓶装，上线第一天卖了18万件。不要小看包装的改变，它带来了场景的切换。

以业务结果为导向

过去，大家都说三只松鼠的企业文化搞得好，但我后来发现，我们过于放大它的作用，忽略了利益导向。价值观在创业初期很重要，到中期业务应该起主导作用。

2017年底，我们开始试行小微经营体，到2018年3月，全公司都切换成该模式，放权给小的业务代理人，激发员工的主观动能。

但是，结果并没有想象中美好03月销售额同比下滑5%，这是我们历史上第一次负增长，接下来4月和5月也几乎没有增长，5月我们又把它取消了。

我反思过，小微经营体模式成立的前提是，个体具备独立经营能力，但如果农民不会拿锄头干活，田分给他地就荒了。

在这之后，我们将员工薪酬整体提高402%，大力引进了很多研发、IT技术、销售等方面的人才，有阿里巴巴、麦德龙、宝洁等大公司5到10年工作经验的人。

以前我们不怎么用外部人才，三只松鼠过去偏向自己培养，我喜欢树人。早期不引进外部力量没错，因为电商作为新工具，行业内没有成熟人才，子弟兵更好。但是，当切换到另外一个赛道之后，所对应的竞争对手不一样，人才培养速度跟不上企业的发展速度，就需要借助外力。

2018年，我们在南京建立了办公点，因为总部芜湖交通网络不发达，而南京可以直通杭州、上海，外地人才上班方便。就这样，三只松鼠由封闭的或者区域化的组织，变成一个全国化的组织。

现在，整个组织模式是以价值观为基石，以业务结果为导向，以竞争为原则、以晋升为动能。一个品类当中的几十款产品由小团队负责，这些小单元之间存在PK关系。

我们导入了“361”原则，一年内30%的人晋升，60%可以加工资，但不晋升，10%淘汰。为什么要整体提薪？很多企业家问我，人还是那些人，去年拿10万元，怎么今年就莫名其妙拿14万元？

我认为，小企业是因人设岗、因人定工资;大企业是营盘，放什么样的兵先不管，把营盘建好，好兵才会来。有的人实力与薪资不匹配，成长不起来就迭代掉了。

企业家不能亏待员工，我们也准备了退出机制，员工要走不会被亏欠;不走也有虚职可以做。

我们在迭代时很扁平化，向我汇报的高管超过20个，以前只有11个。这是转型人才迭代的必然经历，因为要分权，人多了，我们把业务单元切分得更小，以前在一个能力有限的人身上装了太多职责。

新引入的人也有不足，对标准流程管理很熟悉，但对我们文化理解不足，呆板，习惯了什么事儿都要报告，要花几个月调整。我自己也有心理准备，三年之后，这当中一半人可能被同化，一半的人肯定不在了。企业还是铁打的营盘流水的兵，不是自己培养的人，在忠诚度上要打折扣。

在企业迭代的时候，要一批一批的引进，这种同化效果更好;引进一个，可能被你的体“打”死;你引进一群，就不一样了。

高估了组织能力

忽略了CEO的核心价值

经过这些兜兜转转，我明白自己过去几年犯了一个错误——高估了组织的能力，而忽略了CEO的核心价值。

我以前认为自己的核心能力是营销，不懂供应链，所以交给其他人负责。现在我已经不相信这一套，产品质量、研发、包装全部抓在手上：财务、后勤、销售渠道、定价、采购这些我统统不管。

产品好了，傻子都能卖。

CEO在企业前一二十年就是核心价值，最核心的东西应该自己做，不要想着招一个人来解决问题。

我基本上每天都在研究产品，淘宝宝贝详情页都由我审核。办公室的白板上全写着各种产品，有四个放满新品的货架。

过去不懂，现在发现学起来也不难，我还会利用营销特长来指导配方的调配。同事绘每日坚果的配方中放了南瓜籽，因為其富含某种微量元素。我很生气，我们是零食，又不是保健品或者药品，消费者100多块钱买的食品中有南瓜籽，会觉得低档。在确保食品安全的前提下，零食要能让消费者吃起来心情好一点，顺带补充营养。如果本末倒置，还不如直接吃药。

经历了一年半，我们的方向、定位、模式和组织真正定下来。201 8年双十一是一个测试，测试我们的模式能不能跑通，这是最为重要的时间点。

双十一我们最终交的成绩单是6.8亿元，比我们定的目标低一点，但我还是很满意，因为1号到1 1号销售额同比增长了41%，取得这个数字并不容易。