我考察34家企业后得出10条战法

周其仁

目前的形势你说复杂也很复杂，说简单就是一个全球“三明治”。全球格局发生了重要变化，中国今天在全球竞争中的位置，上面是人均GDP几万美元的国家，虽然这些国家也面临不少困难，增长速度跟中国没法比，但是它的创新能力仍然强大。往下看，一些东南亚和非洲国家在走当年中国的道路，他们具有成本优势。

这个局面要怎么对付呢？改革开放40年，我们实现了高速增长，但是社会发展了，人工成本就上来了。成本的上升是不可抗拒的，所以叫做“成本的诅咒”。

全球格局变化其实就是比较优势的变化。由于新的追赶者很多，我们的成本优势不明显，独到性优势还不足。这个坎怎么越过去，是中国经济面临的一场大考，这是一场躲不开的大考。

我们从全国来看，地区之间也有创新，佛山也在做创新。我觉得这次佛山市政府提出的制造业品质革命，抓到了问题所在。

全世界精品出自于小国家。小市场就是这么大，做一个东西你不好好做，站不住脚。小地方站住脚了，慢慢往外打，打出全球好牌子。

現在很多精品要讲品质，不是大。品质革命不是我们想要不想要的问题，如果我们不断发明颠覆创新的能力不足，成本又很薄，我们剩下的路就是义无反顾地把品质提升。

观念革命：一开始就把事情做对

这一场品质革命首先在哪里发生？首先在观念里面发生。

为了说明有关的品质观念，我给大家介绍一位美国的质量专家克劳斯比。克劳斯比是学医的，毕业后他到了一家工厂当质量检测员。从事质量检查工作他发现很没有意思，因为医学里最重要的概念是预防。

中国有一句话，上医治未病。有了病再治是下医，上等的医生是告诉你如何不得病。克劳斯比从事质量检查工作，他说我的工作整天就在查事情，出了问题才变成质量检查，为什么不能预防呢？他把这个理念跟老总谈，老总不听，随即他选择离开公司。

离开公司后，克劳斯比找到当时全世界NO.1的军工企业。军工是战争恐惧推动的一种需求，品质不好会导致更多伤亡。

克劳斯比的这个理念马丁公司感兴趣，聘请他管质量，管出一套办法。克劳斯比最后总结这一套办法，成为美国久享胜誉的质量专家。他的书已经有中译版，书名就是《质量免费》。这个题目就有意思，书中有三个命题四个原理，我不是这个领域的专家，我只能讲我阅读提炼的东西。

第一条，他定义清楚什么叫质量。质量不是好、高档、奢华、怪，也不是时髦、时尚，质量就是“符合要求”。如此平常的一句话成为一个重大命题，再次说明观念的革命非常重要。

第二条，一开始把事情做对。如果你发现质量有问题，你帮我查，查完发现一开始就要把事情做对，做到零缺陷很熏要。然后才得出他的这个标题，如果你按这条原则去做，质量管理不需要花钱，质量出了问题才花钱。

我首先讲一讲什么是质量符合要求。我们的制造业也是从传统来的，那个靠天、靠环境、要求不严格的传统思维习惯一直跟着我们走到今天，所以可以有不严格的要求，可以马马虎虎，这些都带到我们的制造业里面来。

克劳斯比的理念不一样，他不依不饶回到制造业的源头，从设计、流程、产品、技术工艺等方面都强调符合要求，这是质量的定义。

然后他回答问题，怎么才能符合要求？解决方案是“一开始就把事情做对”。质量检查发现了问题光返修还不够，要找到为什么会出现这个问题，然后去改进，最后实现零缺陷。只有这样做质量管理才能不花钱，质量出了问题才花钱。

我想用海天的例子来说明。一粒黄豆怎么做成酱油并拥有几千年的历史，这是我们祖先了不起的发明。但是这个酱和豆子在酿造过程当中跟什么结合、结合到什么程度，全部在一代一代师傅的脑子里、舌头上，尝一尝行就行，不行就不行。

海天真正厉害的不是用机械把酱油产业规模做大，是把这个传统产业的性质改变了。一瓶酱油变成199道工序，494个质量检查点，每一道工序都有一个配方，一个工序不合格，不允许再带到下一步去。好的酱油是这样产生的。

这个例子说明克劳斯比的那个概念，什么叫“质量就是符合要求”。现代制造业怎么符合标准，看两个能力：第一你做的事情要符合标准，标准有清楚的定义;第二我们是一个转型经济，克劳斯比的年代要求稳定，我们要进一步区分要求的层次。

首先要守住下线。任何一家工厂制造的东西不能危害消费者、危害社会。别以为我们是为了社会、为了别人做好事，我们也是为了自己。企业耗费的成本是15%到20%，都耗费在什么地方？测试、检验、变更设计、售后保障、售后服务、退货、报废等环节。如果一开始就把事情做对，这些成本就消失了，这真的是一个观念革命。

如果我们能正确处理质量问题，首先就可以给企业当下的经营节约成本。你走进好公司可以看到，每个环节、每个流程、每个动作都要进行认真的打磨。

我到德国去看，有专家帮企业做整合。你这个工位需要20个吗？能不能减少？需要走1 30米吗？能不能30米就把加工过程走完？加到一起可以省下多少资源。如果有正确的质量意识指导，采取恰当措施，本身就可以把经营成本降下来，同时换取较高的收益。

质量有三句话，什么叫品质？质量是从制造商角度去看，品质是让大家能够感受到。你做得再好大家没有感受，这顶多叫质量。生产者生产的东西是要让别人使用的， “品”字是三个口，客户之口、用户之口、公众之口。产品经不经得起说、经不经得起吐槽，这个问题很重要。

互联网是推进品质革命的利器，广告都是用最好的词，讲得都很好听，但是人用了以后什么反应？客户和用户，这两个词差别很大。佛山制造很多不是直接对终端客户，是中间产品。就像这个麦克风我不直接跟你买零部件，那么对零部件的生产商来说我就是你的用户。麦克风好用不好用，零配件是起到关键作用的。所以品质不一定是以我为主来定义产品、提出要求，一定要以用户为中心。

我们绘人家造东西，要从人家那里获得收入，需要研究用户需求。克劳斯比功成名就以后就创办了学院，传播他的这一套质量控制理念。中国也有克劳斯比学院，已经在给中国企业做质量咨询和提升的服务，这个服务佛山的企业界要考虑。

战法集锦：佛山制造“品质革命”的10大“战法”

更重要的是我们到底怎么做。

这次来佛山最大的收获，是在这片土地上看到很多企业提升质量的一些有效办法。请大家参看南方日报的34篇系列报道，我只能讲我感受深的一些东西，希望引起大家的兴趣。

1、为功能做“减法”、为体验做“加法”。

“美的”的故事不需要在佛山多讲，这是鼎鼎大名的一家品牌公司。

美的非常重要的一个经验就是先做“减肥”。

公司不知不觉发展为多品类，又从64到32个减掉一半，剩下的据方总说还要再减。这个非常不容易。为什么说品质和观念革命有关？因为牵涉到公司内部的组织，以及相对的地位、地盘，但是你要不减，怎么能够聚焦起来去做精品、做好东西？想要聚焦，你一定先减。

所以谈美的的经验，我们最欣赏的就是在全国退到了7000亩工业用地。地退掉，钱拿回来做研發，研发的口子收窄，主打最有比较优势的竞品。美的的经验就是要为功能做“减法”、为体验做“加法”。

2、越过对手，直面用户痛点。

两位江西人来到佛山创业，做一个小小的封口机。这种产品市面上有很多，你到义乌9.9元就可以买到，其中像订书机一样的贵一点要20元。这个产品的痛点是什么？主要在于把塑料袋口封上时，加热时间不好控制，时间短了封不上，时间长了容易把塑料熔化。封口的时候手指头进去也很容易被烫一下。

两位江西人针对以上痛点开发了一次成型的加热设备，又可以封口，又可以开口。就这么小的一个产品集聚了11项专利，客户给他们的微信发过来很多感谢词。

我就问你这个东西怎么走出来的？他也是小米的打法。画一张表，梳理哪些东西是消费者期望得到还得不到的，一项一项列出来，看用户买了这个产品有什么痛点，商家有什么痛点。

这个经验也是非常普遍的。在市场竞争中，我们有时候由于在意对手而忽视了用户，以至于很多事情对手不做我也不做。我们跟对手争什么？是争用户的喜欢。为什么不直接花时间去研究用户？很多公司的质量管理和提升是跟着对手在走，所以义乌卖的封口机都差不多，都有同样的毛病。因为对手没改正毛病，我也没改，大家就在同一个洼地里挣扎。针对用户的痛点改善产品，这是好经验。

3、以简驭繁、以“傻”搏精。

我讲一下格兰仕这家公司。这家企业有什么东西值得肯定？技术开发科的一个科长介绍，格兰仕的开发理念是客户操作的动作不要太复杂，最好是傻瓜型的，你有可能反过去插也能够插进去。

国产无人机我用过好几个，插头好的公司就只有一个插法才能插进去，别的插不进去，还要把你变成专家。格兰仕在生产流程里头就把这个解决掉，我们概括为以简驭繁、以“傻”搏“精”。

4、奉“最挑剔客户”为上宾。

这个故事也非常好，内容是张璟作为“文灿”管技术的老总，在一个中小压铸企业如何提升竞争力和产品品质的。

其中有一条提到，大厂商现在的竞争力压力和技术革命提升得很快，对不合格产品的容忍率即PPM的要求更严了，从5000PPM到了200PPMo还有一家汽车公司PPM要求30，目标是0。

如果你的产品造成人家停产，索赔标准每分钟500美元。张璟就注意到了这个全球品控的动向，他的做法就是找超级公司合作，尽可能打进去，最后奔驰公司是他的客户，华为也是他的客户。这种超级客户对品质要求很高，刚开始很难过，但这个坎过了以后，整个公司的水平就提上去了。

这种经验在佛山优秀企业也是蛮多的。当年潘宁创办科龙时，就有品质的基因。2014年容声进攻对家电要求最严格的全球市场，在当地所有卖场公开产品品质排行，任何品牌在这个大店里售出产品的返修率、投诉率商店都会公开，老排不到前头你这个产品就会退出了。

国内的标准要求和日本的标准要求有差距，容声派工程师住在日本参加培训，然后回来改国内的流程、工艺和操作。

容声冰箱本来就是挺不错的冰箱，提升了水平以后，4年时间在日本的销售额涨了18倍。另一家企业“嘉腾”也是挑好公司作为客户。嘉腾为华为仓库做自动搬运的机器人，几年下来为华为解决了几千个问题。

5、勇打硬仗、敢攀高峰

“精铟海工”是201 7年正式打进市场的新锐民营企业。我们问老总： “这里也没有海，你是怎么做到的？”

他说到佛山制造业的竞争力： “我们所有零部件加工在这个周围的地方分布。”

他采取什么战略？不是OEM，精铟海工管理供应链的办法，都是从佛山周边企业采购零部件然后组装。一百多家不同公司来的不同东西如何变成一座海洋平台的合格零部件？他最后是下了血本，公司投入2500万就修一个测试平台，测试这个海洋平台合格不合格。

这个测试平台要求的参数不光是一般的物理参数。海上风力发电是丹麦引进的，但是丹麦的海非常平静，中国沿海一年光台风就好几十个。所以，精铟海工对这个产品的品质要求在海洋上升100多米，还要通过海水腐蚀测试。他们就练这个东西，打这种项目，为了打这种高品质的产品，投资了一个实验平台。所有平台实验完成后比客户要求的还高一档，然后才卖到客户那里去。有一个公司买他的平台提出“要在海洋上升一百多米，你们的人要站在上面。”

精铟海工从来没有这样测试过，一旦倾倒就会发生人员伤亡。然而，董事长亲自到平台上仅用6个小时就做完了。达到这个质量标准以后，以后的市场就好做很多。

“坚美铝材”也是一个典型。在国内300米以上的标志性建筑中，每3座就有选择他们型材的建筑，全球已建成440米以上的十大高楼中每5座中也有一座选择他们的，真的是要过五关斩六将。另外还有一家“凤铝“，香港、珠海、深圳大桥就使用他们的铝材。这就是品牌的含义，是别人认可了你，这个不简单，厉害。

6、升维降维，化难为易。

我去很多公司，老是问这个事情，你们最厉害卖到过哪里？有的回答说你要碰高点，碰了高点下面的事情就一马平川，很好走。

经过18个月研发、3万多次试验，煮了20吨大米，米家压力IH电饭煲于2016年3月29日与米家品牌同步问世，这个故事也很精彩。

有一段时间，中国人跑到日本去买电饭煲，非常贵。佛山一家叫“纯米”的公司，首先把日本发明了压力锅的工程师挖过来，做品质总监和总工，组成一个“纯米团队”。这个团队基本是从摩托罗拉手机来的，追求真材实料做感动人心的产品。他们要求结构件之间缝隙是多大？0.3至0.1，他做到0.1毫米，做不到的话就实验5000次。

一般来说压力锅胆300次就不行了，好的2000次，纯米做到5000次。日本一个电视台用纯米电饭煲和日本最好的电饭煲做盲测，请消费者尝米饭，10个人里头6个人认可了纯米的电饭煲。纯米电饭煲的价格是1000人民币，对手的价格是3000、4000元以上。

这个故事就叫升维降维，化难为易。0.1毫米对于很多人来说做不到，可是对于做手机的人来说算什么？有的时候你降维到一个产品当中去，这个产品质量就很容易做到精致，做到精美。

7、“让价不让质”

“蒙娜丽莎”在市场上怎么面对杀价竞争，你怎么应对？这是我请教蒙娜丽莎领导层的一个问题。今天蒙娜丽莎萧华董事长也在，当时他的一句话我印象很深： “我们就是让价不让质。当然价也不能随便让。”

我问你怎么可以做到让价不让质？

萧华回答说： “第一永远追求独到性，你有独到性就有议价权、定价权。你跟别的东西一样，他价格低对你就有威胁，但是你跟他的东西不一样，他价格低就未必有威胁。第二与好客户为伍。第三，远离杀价竞争，如果碰到杀价流行的地方就离开，不要迷恋这种市场。第四要坚信品质溢价。就靠认真做研发，提升品质。”

小米总结今天的市场叫做4个字，非贵即差。很多东西比欧美还贵，剩下的东西便宜但很差。如何在这样的一个市场殺出一条路？这里面要有战略去落实。让价不让质也是我们保卫品牌的一个路线。

8、耐用和耐看。

这个椅子大家都很熟悉，这是1 992年联邦家私开发的一个木制沙发。受明朝家居启发，加上了现代人体工程学，成型了这样一个产品。

我们问这个产品为什么一直热销到今天？

杜董事长介绍说： “我们的设计理念就是不追求时髦，但是追求耐看、耐用。”

我是高度评价这个理念。

这里还有一些例子，潘宁时代的容声冰箱，有的家庭到今天还在用，34年了还在家里用着。当年生产青霉素的是一个小公司，这个产品冒了巨大风险一次成名。青霉素是日本一个医学博士发明的，到今天没有改变过，就这一款从1936年做到今天，行销天下。可口可乐，也是一个配方一直卖到今天。还有1980年的一个歌剧（猫>，演了20年，在美国时代广场演了7000多场，境外演了9000多场，就一个剧本。

我们的产品设计当中这是非常重要的，我们同时还要往耐用、耐看去提升产品品质。你如果老换新的东西，那个品控挑战就大了。

当然可遇不可求，美国的派克钢笔、德国的锅用几代人，这样的一些故事中也希望在未来有中国产品的一席之地。

9、重视设备，更重视人。

在嘉腾公司，我就问了一个问题： “现在不断提机器代人，那人的培训还重要吗？工匠还重要吗？”

嘉腾的特点就是在公司里头打造工匠计划，投资1000万培训人。董事长说得很好，所谓质量无非就是人、技、料、法、环，但这里头人是第一位的。他们老跟德国对标，对来对去得来一个概念：你要多用熟练工。中国是急急忙忙发展起来的市场经济，这个指标就是要害。我们没有熟练工，公司和工人的相互联系都偏短，而德国对标的公司平均工龄20多年。嘉腾董事长就设了1000万奖金，只要在公司里连续任职3年，给2万到5万元的奖励。他的目标是先用三年时间形成三百名三年工龄的熟练工。

这个事情要引起在座各位老总和整个产业界的高度重视。为什么？我们重视设备，再贵的设备我们也可以做，但是要论到对于人的重视，要达到嘉腾董事长的这个认知水平我们不少公司还真没有。

嘉腾董事长的观点是重设备更要重视人。

现在都在说机器替代人，甚至造成恐慌，说人快没用了。德国宝马的生产车间，号称无人工厂，他是能用机器的用机器，留下很多复杂环节是人和机器的合作。宝马的机器人不是完全跟人隔开的机器人，现在我们看到的都是机器人在操作人不能靠近，他的机器人是协同机器人，几十公斤的零部件拿手就可以拎上去了。加一个机器人，加一点力量，就把人处理不确定信息的能力和机器的力量结合到一起。

我看不可能有机器完全替代人，只是人的功能开始改变。在工厂里边工人更像“医生“，发现哪里不正常、出问题、出状况，更像领导者研究怎么能够进一步改善。

在格兰仕碰到一个工人很受感动，我们要为他点赞。格兰仕有工人组成的一个机器开发小组，全部是第一线的工人，研究如何自动化，如何引进更多机器把人解放出来。

何国健，原来是一个农民工，就是在第一线工作，然后变成了机器开发小组的组长。他晚上还要上大学。读专业课程，白天领一个小组在熟悉的工艺流程当中研究如何加进恰当的机器，很多自动化机器都是自己研发。

从经济学角度看，机器替代人只有一个条件，就是比人便宜。人更贵了机器才有可能进来，这是经济学原理。开汽车的怎么把马车夫替代掉的？司机替代马车夫是汽车慢慢发展起来，年轻人都不需要赶马车了，老的赶马车生意逐步变少就开始转行了。

我们去过的伊之密是做大型压铸机的，老总跟我们介绍说这个行当过去叫“黑手业”，干完活手都是黑的。伊之密压铸机最大的有2000吨、3500吨、4600吨，都是学历很高、受训练多年的人才能从事这种产品的研发。他也请了全球最顶尖的注塑机专家，这些顶尖人才不是单纯冲着薪水而来，因为薪水一年发一次，而工作环境是天天要面对的。工作环境不达标怎么吸引优秀的人？伊之密工作环境很美，最后把对面市政用地投资冠名，修成伊之密的体育运动公园，经常举办公益性的活动，同时也让本公司员工业余时间在好的场地从事体育活动。这些东西都是着眼于人，以人为本的品质战略。

10、首创联盟标准。

最后一个经验，不光来自企业，也来自于政府。

佛山有很多创造，其中一个是创造了“联盟标准”。什么叫标准？如果这个要求有约束力，它就是标准。

一个什么样的标准能把一群企业带动起来？佛山启动了一个组合科研单位，公司、政府合力，制定了一个全国首创的联盟标准，到2018年6月底已经有94个标准联盟，制定了218项联盟标准。先实现标准联盟，很多公司一起来说这个标准，大家一起执行，承诺以后就有约束力，承诺以后做不到你就没有达标。这样一个办法促进很多企业一个集群、一个集群地满足更高的标准。

这个打法叫首创联盟标准，对于佛山的品质提升有很大帮助。

建设品质高地：我们只有雄心壮志吗

最后再讲一讲，参观这么多的企业以后，感觉佛山真是非常有基础的一个地方。

第一，工业占GDP的比重60%多，全国类似的城市都要远远低于佛山。虽然有的城市比例也很高，但是总量不好。

第二驰名商标，佛山在品牌方面已经有很大的提升。另外我们还有很大的余地，因为从指标来看佛山叫“广东领先”，在提升品质方面还有机会、还有空间。

下一步是我们提出来的目标，能不能在佛山建成一个“品质高地”。什么叫品质高地？我给大家看一个对标，很多高品质就是小国家，比如瑞士国土面积就4.1万平方公里，比我们一个哈尔滨市还要小。瑞士人均GDP高达8.1万美元了，他的人工成本极高，但是世界竞争力排名第一位，有一批全球性的好公司。这些小国家的共同经验就是先在小市场站住脚，做出好产品，然后标准不降低，把这个标准打到全球去。

瑞士还有一点是物价非常高，就业率非常好，人工工资贵，失业率2.3%。8万多美元、2.3%的失业率说明什么？说明对付成本的诅咒有各种办法。有了好品质，有好品牌，你同样可以立于世界不败之地。

瑞士这样一个国家，在精工制造方面也曾经遇到过危机，日本的石英表、香港电子表一出来把它冲击了。最后瑞士重新把这个仗打回去，现在全世界最好的表前十名当中六七个都是瑞士的公司生产的。

全球最大的船运公司马丁公司是丹麦的。我们去温氏集团，种猪哪里来的？丹麦来的。这么小的一个国家一年养猪900万头，环境美如诗画。

不一定要最新的东西都在佛山发明，但我们要成为一个品质高地。什么是品质高地？不是你的亮点很美好，不是你的上线可以够到多高，是你的底线要跟国内、国际其他地区有一个显著的不同。这样，整个佛山人民、佛山产业、佛山企业都可以从中受益。

这个事情怎么做，我们一路上讨教，很多企业家给我们的一个关键词，就是体系。不能一个环节一个环节抓、一件事情一件事情抓，品质这个东西是一个体系，要有极强的覆盖率。

我们说要有好公司，但是好公司的覆盖率怎么样更重要。我们去访问的一家公司，收购一家就把他的品质覆盖到一家，收购一家带起一家，这个能力大大增加。一个好公司带10家，10家再带10家，几年以后就会连成片。

第二就是标准体系。国家标准体系里有一个地区标准，将来有没有可能产生“佛标”？提到佛山的产品都认为是好产品、好东西。

第三要奖惩执行。

第四要品质服务。

第五是人才培训。人才培训有难点，谁投资和谁受益不一致，因为员工可以流动，你投资，他长了本事可能就走了。

我们有几家企业培训做得很好的，像涂料公司和美的都办了企业大学。我问老板你花很大的资源培训他走了怎么办？很多老总说走了就走了，因为他流动来流动去，他把这个地区整个制造业的工人、工匠、工艺整体水平提高了，就会有很多外部性的东西过来。

最后一条就是佛山的氛围。

通过媒体把信息散发出来非常重要。还有我们那么多企业家的联谊会、协会、同学会，聚在一起的时候可以形成一個社会性、地域性的氛围。大家为什么事情鼓掌、鄙视什么事情，这个东西也会形成佛山的一大舆论氛围。