现代医院管理制度下公立医院中层干部管理探索与实践

■ 韩霜雪 刘 雁 李新萍 金春明

1 国内现代医院管理制度概况

十二届全国人大二次会议指出，健全现代医院管理制度，要建立和完善法人治理结构、医院运行机制、管理机制、人事管理制度等，使医院能够提高运行效率，增加活力，提高治理能力[1]。现代医院管理制度是指医院在新兴公共治理框架下形成的，政府、所有者代表与医院之间的责任和权力关系的一系列制度安排，包括宏观层面的政府治理制度和微观层面的医院内部管理制度[2]。

2017年7月，国务院办公厅印发了《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，提出要落实公立医院经营管理自主权，行使内部人事管理、机构设置、中层干部聘任、人员招聘和人才引进、内部绩效考核与薪酬分配等经营管理自主权；要充分发挥公立医院党委的领导核心作用，把方向、管大局、保落实，管干部聚人才、建班子带队伍、抓基层打基础[3]。可见，现代医院管理制度是医院在运营中应该遵守和适用的关于医院资源支配、管理、评价、激励和信息公开的一系列制度的集合[4]。

2 新形势下公立医院中层干部管理存在的问题

2.1 人力资源管理理念欠缺

目前，国内大部分公立医院对人的管理，更多处在基础人事管理阶段，即以人事日常行政事务型工作为主，缺少人力资源管理概念，没有真正将中层干部这一级核心人力资本看作医院的基石并将人力资源规划与医院的长期发展战略相结合[5]。从人力资源理论出发，将中层干部纳入“核心人才”或者“关键人才”进行管理。这包含了人力资源管理的所有模块，但与普通职工管理的侧重点不同。

2.2 人力资源管理手段欠缺

现代人力资源管理技术发展日新月异，大量信度、效度较高的人力测试量表和绩效考核工具可及性较高，且可以通过网络方式填写和统计。但大部分医院并没有引用这类指标敏感有效的现代化工具，仍沿用传统的手工操作方法，导致浪费和低效。

2.3 中层干部职位说明书欠缺，管理缺少依据、较为粗放

公立医院中内科系统、外科系统、医技科室、非创收基础支持科室等各自形成独立运转的考核单元，特异性大，使中层干部职位说明书的编制面临诸多困难，绝大部分公立医院没有制定中层干部职位说明书。

职位说明书明确了中层干部的任职条件。任职条件是选拔工作的基础，是绩效考核的基本依据。在对干部进行考核时，可依据职位说明书所确定的工作职责和绩效标准，结合具体工作目标和年度、季度所需要达成的指标对中层干部进行考核。同时，明确的任职条件为干部教育和培训提供了依据。根据职位说明书的具体要求，医院可以针对性地对干部进行岗位专业知识、管理技能培训，以满足岗位需求。

2.4 科学化留人机制欠缺

通过双因素理论可以得知，不同岗位、级别的干部，其保健、激励因素不尽相同。核心人才不同于一般员工，他们在满足了基本的物质生活需求后，追求的是可以发展自己事业的平台，以及发挥自己才能的机会。只有真正了解他们的需求，改善保健因素、强化激励因素，才能有的放矢，留住核心人才。

3 现代医院管理制度下公立医院中层干部管理理念与实践

现代人力资源管理就是一个人力资源获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程[6]，主要包括“选、用、育、留”等内容和工作任务。首都医科大学附属北京同仁医院（以下简称“北京同仁医院”）基于现代人力资源“选、用、育、留”理念，构建干部管理体系（图1），探索高效人力资源管理模式。

图1 基于现代人力资源“选、用、育、留”理念的干部管理体系

3.1 规范选拔流程，创新选拔机制，“选”好干部

北京同仁医院于2015年完成了临床医技科室中层干部集中换届调整工作，于2017年完成了职能部门中层干部集中换届调整工作。在选拔任用工作中，按照党管干部原则，依照《党政领导干部选拔任用工作条例》，制定《北京同仁医院中层干部选拔任用规定》，遵循酝酿动议、广泛动员、民主推荐、资格审查、考察与测评、讨论与票决、公示与监督、试用期的程序[7]。同时，根据学科现状和发展需要，确定国家重点学科、基础学科和职能部门的中层正职、副职以及总护士长的任职资格，并给予特别优秀、具有发展潜力和国际视野的年轻人才机会与平台，为年轻人打破职称壁垒，将“人岗相适”贯穿于选拔任用工作全过程，杜绝因人设岗、因人设置资格条件的现象。2015年，北京同仁医院中层干部调整工作涉及岗位109个，2017年中层干部调整工作涉及岗位47个。两轮调整后，中层干部本科及以上学历占98.8%，研究生及以上学历占52.9%，具有博士学位的人员占43.0%；平均年龄48.2岁，较2015年下降1.8岁，“80后”干部11人，占比为6.4%，干部队伍更加年轻化、专业化。

3.2 考管结合，以绩效考核体系为指挥棒，“用”好干部

通过绩效管理手段，可以科学评价中层干部的业绩水平和管理水平，并对科室发展方向进行指导[8]。几年来，北京同仁医院通过对科室和中层干部采用双线测评方式，了解中层干部的科室管理水平、科室运行情况和群众认可度。利用KPI关键绩效指标法，对医疗质量、医疗服务、院感、护理、医保、教学科研、人事财务等方面进行月度提示、季度提示、年度考核，确定全院科室排名；利用360度考核法，由院领导、临床科室中层干部代表、职能部门中层干部代表以及科室职工对被考核干部思想政治素质、组织管理能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律等5方面进行测评。2017年，北京同仁医院要求全体中层正、副职和总护士长在院领导层面、科室职工层面和医院内网进行述职，全面评价中层干部的德才表现和工作业绩，激发中层干部的管理责任心和工作积极性，最终评选出先进中层干部41名。

3.3 差异化开展干部职业能力培养，培“育”干部

中层干部从事工作的年限不同、阅历不同、级别不同、视角不同，他们的需求一定会有所不同，如果简单地同一化培训，会失去培训最初的意义。管理能力培养方面，可以根据不同人群的需求强度，有针对性地开展培养。研究显示，在管理创新能力方面，临床科室中层管理人员的需求远远高于院级领导和职能处室中层干部[9]。因为临床科室中层干部受到绩效考核等多方面压力，且绩效考核直接与科室收入挂钩，导致他们对创新管理模式、提升运营效率的需求更为迫切。

3.4 完善福利体系，加强文化建设，“留”住干部

不同干部的保健和激励因素不尽相同，只有真正了解干部的需求，改善保健因素、提升激励因素，才能有的放矢、留住人才。通过培育全院中层干部团结协作精神，营造和谐、互助文化氛围，强化临床科室间的学科协作、临床科室与职能部门间的相互理解、职能部门间的齐心协力，采用团队建设等方式，使中层干部团结协作、带领科室职工一起为医院发展贡献力量。