2700佘家国企医院终将解答改制难题

“我们也不知道（医院）何去何从。”

河北某市大型国企旗下一家三甲医院的职工王倩（化名）在言语中透露着迷茫。春节过后，她所在的医院仍在各种改制方案中徘徊。

国内约2700家国有企业医院的改制移交在2018年底进入尾声，绝大多数医院赶在“大限”前夕与国企说了再见，也有不少医院仍在徘徊之中。

政策为国企医院谋划了四条路径：移交地方管理、关闭撤销、资源整合和重组改制。任何一种方式，对于长期待在温室里的国有企业医院而言都充满挑战。

放眼整个医疗服务市场，如何吸引更多国企职工以外的患者，如何找到发展所需的钱和人，这都是国企医院必须面对的问题。这些改制后的国企医院又将驶向何方，它们能否“凤凰涅槃”？

谁也不敢轻易作答

虽然院领导还没有给出医院改制的最终方案，但王倩已经听说了兀个版本。

有人说医院可能会并入某国资医疗企业，也有人说上级集团要成立一个子公司，医院有自主经营权。更早之前，王倩还听说当地政府想接收医院。

与如今的命运波折不同，王倩曾经以进入这家企业医院为荣。

医院曾是所有大型国有企业的“标配”。有数据显示，我国曾有7000多家企业医院，占据全国医疗服务业份额三分之一。上世纪80年代，煤矿、钢铁等国有企业经营隋况普遍较好，企业医院待遇和福利均优于政府主办的公立医院，是很多医学院毕业生的首选。

而今，曾经的“香饽饽”却要退出历史舞台。

2018年底，是国家划出的国企医院改革“大限”，所有国企医院需要按照国家要求从原属国企中改制移交。

据了解，有些国企赶在政策之前就开始尝试引人资本，联合运营国企医院;有些小步快跑、赶在截止之前完成改制;还有小部分因为历史遗留问题和员工意愿等原因，仍在改制的路上探索。

“如果外来单位整合不好，医院的运营情况会不会不如现在？”在王倩看来，外部单位来整合充满了不确定性，以前医院每年能够得到上级集团几千万元的补贴，后来逐渐减少到百万元。但医院在当地有一定口碑，每年不靠补贴也能盈利。

变革就伴有风险，这让很多国企医院的决策层和职工都陷入摇摆。王倩所在的医院目前仍然没有确定改制的最终方案，但她期待着改革能改变过往的机制困境，“医院没有经营权、招聘权，所有事情都要上报批准。”

没有自主权、人事机制不灵活、待遇低是制约很多国企医院发展的通病。在上海交通大学医疗服务指数研究所所长曹健看来，此前大部分国企医院与医保接轨后已经开始市场化，但一直没人投钱，设备更新和制度方面缺钱缺人导致竞争力差。很多医院都是由上级主管企业来管理，可能存在“外行管内行”的情况，有的管得死，既没政策又没钱，医院发展也比较难。

王倩一方面擔心改革的不确定性，一方面也对旧机制不断吐槽。她说，医院给集团打报告申请招人，直接被人事部门打回来，只能按护工或劳务派遣的待遇。“有些55岁退休的科室专家或主任，集团只同意3000元工资返聘，结果其他医院直接在后面加个零，以每月3万元的工资成功挖人。”

“怎么改？谁来改？这道难题，谁也不敢轻易作答。”—位企业医院内部人士表示，企业医院必须改革，既是—个政策要求，也符合医院自身的发展需要。

改制路径的不同尝试

据曹健了解的情况，虽然说国家给了一个时间点，但国企医院改革还是没能全部完成，进度比较慢，还有很多地方在进行当中。关闭的医院数量也还没有具体数据，一些矿区医院或小型医院可能面临关闭。

即便没有政策的倒逼，国企在经营压力下如果停止“输血”，医院转制就迫在眉睫。打开医院的盈利渠道、快速获得新生是许多院长和医院职工的期待。

作为被王倩羡慕的对象，武钢总医院在2010年被武钢集团“断奶”之后，被迫寻找新出路，最终投人了央企华润医疗的怀抱。在武钢集团停止补贴的那段时间，武钢总医院靠药品加成收入和工伤补贴勉强维持运营，但缺口越来越大，医院管理层开始主动寻求转型。

在三年多的艰难维持之后，华润医疗与武钢集团合作成立华润武钢（湖北）医院管理有限公司。武钢总医院随后更名为华润武钢总医院。经过五年的磨合及探索，华润武钢总医院的整体状况已大幅改善。

“医院的改革是生存所需。”华润武钢总医院党委书记、院长金志刚感慨地说，当时管理层都认识到，作为一家医疗机构，只有做好学科建设才能继续发展，但“怎么改、找谁合作、如何合作”则是需要厘清的现实问题。

华润医疗党委书记、总裁成立兵认为，改革不是要把大家的“饭碗”砸掉，而是要通过改革让医院释放出更大的活力，同时让员工获得更好的红利。

对于国企医院来说，这就是一道选择题——选对了可以留住人才、止住亏损、提升门诊和手术量;选错了，则有可能从医疗机构的名单上彻底消失。纵使移交政府是政策鼓励的，但大多地方政府财政压力较大，即使想“收编”也有心无力。

在国企轻装上阵和改革政策的双重压力下，国企医院开启了与各路资本的接洽。而一些手握优质医疗资源的大型国企，则亲自出马成立医疗板块，试图尽快实现政策要求。

中石油集团索性选择了一家有过合作的公司来打包整合，这就是宝石花医疗健康投资控股集团有限公司（以下简称宝石花医疗）。其官网信息显示，其通过整合中石油集团相关医疗资产，将形成拥有约10家三级医院，300余家医疗机构，管理2万多张床位，服务于400多万石油职工家属的医疗健康产业集团。

国家电网的整合方式则是成立新的运营平台，2018年6月成立全资子公司国中康健集团有限公司，整合国家电网集团系统内的医疗机构、疗养机构、宾馆酒店和培训中心，并确定该公司将以健康业为主线。

“原则上不是一竿子打死（国企剥离医院），办得太急容易造成后遗症甚至国有资产流失，石油或者电力系统的国企医院改革目前还在过渡阶段”，中国企业研究院首席研究员李锦指出，下一步还要防止表面上完成但实际没有完成改制的情况。

还有一些企业医院则因改革失败而彻底告别历史舞台。去年12月底，一则“停诊通告”张贴在了中国海洋石油南海西部医院的墙上。通告称：“受企业医院改革工作的影响，医院将进入关闭撤销程序”。在此之前，这家医院曾与多家医疗机构接触，但最终没能走到一起。

改制不是终点

无论是回归公立，还是牵手资本，国企医院要与原来的母体说再见并不容易。即便是已经在“大限”来临前完成改制的医院，还有许多未完待续的工作。

“无论交给谁，资金、人才都是需要解决的问题，国企医院改制也不一定都能改得好。”曹健指出，以石化系统的医疗机构为例，2002年左右改制后，又经历了第二次、第三次改制。

王倩的担忧在很多改制的国企医院也已经是现实。以前上级集团的体检业务、工伤治疗都是由国企医院来完成，如果划归或整合，上级单位可能会把这些业务给其他医院。

中国社会科学院健康业发展研究中心副主任陈秋霖认为，改制前在各属地医疗系统内承担的任务，发展基础都不尽相同。有的医院原来没有发挥那么好的作用，转制后相对来说会缺乏一些市场，和地方（医疗资源）进行配合也存在一定问题。

在成立兵看来，已经完成改制的医院，也还需要解决很多现实问题，比如与新的主管单位磨合、降低运营成本、控制人才流失和加强临床学科建设等，需要通过提升管理水平为医院赋能增值。

“一些硬件条件差、经营状况欠佳的企业医院，更多是寻求差异化发展。”成立兵认为，国企医院基本有固定的服务人群，要根据患者的需求和医院发展的规律建立自己适当的专科特色，凸显自己的服务能力，来与公立医院形成差异化的发展。

曹健则建议，一些较小的企业医院在转制后面临资金、人才的问题，它们需要进行重新定位，来评估转型方向，比如做康复、养老，或是由综合医院转为专科医院。

难题也得解，难题也有解。国企医院与主体单位的纽带已经解开，如王倩一样徘徊的医院和职工终将解答这场大考。