本钢集团公司总医院员工激励问题研究

李　岩

摘要:本钢集团公司总医院是国家级三级甲等医院、中国医科大学第五临床学院。几年来,本钢总医院的管理者在医院深化改革不断深入的新形势下进一步认识到,人已经取代资金和资源成为医院最大的资产,人力资源是社会经济发展最重要的战略性资源,是一个企业核心竞争能力的表现。因此在实践工作中始终坚持“以人为本”和“全心全意依靠职工办医院”的指导思想,采取了诸如货币激励、竞争激励、典型激励、负面激励、参与激励等激励措施,调动员工的工作积极性,取得了一定的成绩,荣获辽宁省思想政治工作先进单位、本溪市先进党委、本溪市先进单位等荣誉称号。

关键词:本钢集团 总医院 员工激励

0 引言

同其它企业医院一样,由于管理体制上的缺陷,在员工激励方面仍存在着很多深层次的问题,主要表现在:①薪酬激励的作用并没有充分地发挥出来,存在着多劳不多得,脑体倒挂,奖金分配不能体现效益等现象。②激励措施大多通过物质奖励的形式表现出来,形式单一,物质激励和精神激励没能做到有机结合。③激励的侧重点突出地放在了表面。表现出重工作轻心理、重管理轻关心、重结果轻过程的激励状况,激励措施很少影响员工的内心世界。④忽视了员工对激励的信息反馈。⑤多数情况下没能做到及时激励员工,致使激励效果大大降低。正是由于上述种种原因,致使本钢总医院的员工一直处于被动的激励地位,缺乏主动的进取精神,导致医院员工激励工作没能达到应有的效果。因此,有必要为本钢总医院设计一个有效的员工激励方案。

1 面向管理岗位员工的激励

医院管理者既是决策者又是决策的执行者,对医院具有决定性的影响。因此对管理人员激励的好坏具有极其重要的影响和作用。

1.1 善于授权:管理人员权力需要的满足是成就需要满足的前提,因而,只有拥有一定的权力,管理人员才可能开展相应的管理工作。管理人员的成就感一方面可以在管理工作中体验到,另一方面还可以在达到一定的管理绩效水平后体验到。因此,相信员工,让他们处理属于其工作范围内的细节问题,员工就能尽其所能地办好事情。同时,让员工有机会去做属于他们本身的工作而不加干涉,他们将会发挥其聪明才智,运用其想象力和创造力把事情做好。所以,高层管理人员对低层管理人员要善于授权,通过满足其权力需要来调动激发工作积极性。

1.2 畅通的晋升系统:晋升对管理人员来说是最具有吸引力的激励措施 ①建立科学的管理人员考核、测评以及在组织范围内选拔与提升管理人员的程序。②保证有供应各层次管理人员的工作计划。③对于每一层的管理人员来说,都有明确的晋升途径和发展目标。④领导经常给管理人员的成长进行有效的指导。

1.3 合理的经济报酬结构:由于管理人员在决定个人和医院的利益中所起的重要作用,因此应实行新的分配办法。一是将收入按五五开分成岗位工资、风险工资两部分,前者只认岗位而不与工龄、学历、职称挂钩,后者则根据员工的绩效和企业的效益到年底发放。不同层次的管理人员的奖金,相应地要拉开一定的距离。二是管理人员的特别福利,这是管理人员在一定职位上享有的特殊待遇。若管理人员不在其位,则不得享有这些待遇,当这种待遇能满足管理人员某一方面的迫切需要时,也能起到一定的激励作用。

1.4 职业生涯设计:作为现代企业人力资源管理的重要内容之一的职业生涯设计,是实现员工人生价值、追求个人发展的必然要求。人事部门从人才的选拔之初就应该根据工作性质、岗位特点、人才性格、专业和特长实行跟踪考察,为其发展指明方向,制订明确的目标即作好新聘员工的职业设计工作,避免入厂后,分到车间就无人问津,甚至连岗位都不明确,使得人变得越来越趋附于环境,从而为培养企业后备和骨干力量奠定坚实基础。搞好企业员工的职业设计不仅关系到员工自身发展的问题,更重要的是关系到企业未来发展的战略问题。

2 面向专业技术岗位员工的激励

医院既要在薪酬支付能力有限的情况下设法提供丰富多样的非货币薪酬,增强激励手段,扭转竞争劣势,还要在薪酬水平提高后使非货币薪酬制度充分提高,持续发挥积极作用。

2.1 薪酬激励:要突出技术要素在技术中的地位。对专业技术人员实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的工资分配办法,合理拉开科技人员与普通员工、有突出贡献的科技人员与一般科技人员的工资收入差距。也可结合自身特点,对科技骨干实行年薪制、协议工资制等特殊的工资分配办法,对做出突出贡献的技术人才实行重奖,实行项目成果奖励,技术创新提成,提高专业技术岗位员工的收入水平。

2.2 事业激励:专业技术岗位员工特别是高科技人才往往有强烈的事业和成就动机,希望自己在专业方面有所建树。在他们看来,提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的学术地位是物质利益以外的强烈需要。因此对这些科技人才的事业激励主要就是创造一切机会和条件保证他们能够施展才华。医院可以建立两条通道,为科技人员提供两种发展的选择:一条是选拔领导型人才的通道;一条是培养专家技术型通道。对这两条通道的出类拔萃者实行相同的地位和待遇,从而为富有创造力的专家提供发展的空间和机会,打破只有当上领导才算成功的思想,解决传统的医院职位设计制度的缺陷。

2.3 情感激励:要为人才创造一个宽松、和谐、团结、友善的环境,使之能以良好的身心状态自觉地投入到工作中去,这个环境不仅是指工作环境,而且包括生活环境。医院应在力所能及的范围内多解决一些生活中的实际困难,如夫妻两地分居、子女入学、就业等,以解决其后顾之忧。对医院所需的有突出贡献的人才要给予一定的优惠政策,使其安居乐业。

2.4 培训、进修和晋升激励:加强对专业技术岗位员工业务能力的培训,增加在培训方面的投入,提供职业和专业技能发展的机会,对员工的激励也有一定影响。单位能给予进修机会,说明自己过去的工作得到了领导的认可,未来还有发展与晋升的潜力。而提升到高层次工作,无疑会带来管理权力、工作内容和报酬方面的积极变化。医院中高层次的工作(层次越高越明显)通常也给员工本人提供了较大的自由、较多挑战性的工作任务和较高的工资。

3 面向操作岗位员工的激励

操作岗位员工大多集中在医院的后勤、营养部等辅助部门,也是医院不可忽视的基础力量,他们的良好行为关系到集体良好行为的形成,影响到组织目标的实现。因此,对于操作岗位员工一旦施以适当的压力和引力,就会激发出所蕴藏的潜力,形成一种新的力量,对企业发展,目标实现起着决定性的作用。

3.1 目标激励:制定催人向上的目标,可以使员工前进有方向,行动有准绳,工作有目标。因此,通过制定工作目标、个人目标,对各类人员提出不同的要求,用目标统一行动,使方向不同的矢量,变成方向一致的矢量,变消极因素为积极因素,从而激发操作岗位员工的能量。

3.2 危机激励:危机激励就是医院管理者针对员工的安全感而设立。管理者有意识地制造“危机”,使员工产生危机感,促使其加倍地努力工作,以提高工作效率和医院的效益。因此,应继续实施减人增效、转岗轮训等政策,制造一些“危机”,提高员工的竞争意识,增强员工的危机感,使员工更加爱岗敬业,调动员工的积极性、主动性和创造性。

3.3 参与激励:缩小单位规模,有意识地把员工推上第一线,单位划小,可以满足职工的社交需要;适当授权,可以满足职工独立工作的愿望,使大多数员工感到不是被人管理,而是参与管理,从而充分发挥他们的潜在能力和主动精神。

3.4 竞赛激励:实行个人工作成绩和物质利益挂钩,吸引员工参加。如对在立功活动中的优胜者优先浮动晋级,优先改善居住条件,对其中的先进者要及时吸收到党内来或提拔到重要岗位上,使大多数员工在努力实现个人目标的同时,确保企业整体目标的实现。同时竞赛有比有学、有赶有帮,也培养了职工的主人翁精神,树立了集体观念,协调了相互间的公共关系。

3.5 荣誉激励:即表彰命名,激发员工的荣誉感。操作岗位员工大多存在着“不想当先进、也不愿成为后进”的思想,同时也蕴藏着不甘落后的积极因素。因此,在员工命名表彰优秀共产党员、优秀共青团员、先进生产(工作)者以及各种单项能手等,将在员工中引起较大的反响,起到“一石激起千层浪”的作用。