新时期制造业全面预算管理落地实践的创新思考

韩芳

【摘要】中国制造2025的根本目的在于改变中国制造业大而不强的局面，为提高制造业的核心竞争力和可持续发展能力，全面预算管理在企业管理中作为核心管理机制的重要地位逐步凸显。制造业的全面预算管理上关乎战略承接，下关乎日常运营，中间还要打通企业的研发、采购、生产、销售等诸多环节，在制造业企业推广中尤为不易，在落地实践中仍存在一些问题，比如：全面预算并不全面，未起到指导和管控作用;制定预算目标及预算编制过程不科学;预算执行和控制过程失控，偏离预算目标;预算考核未起到应有的激励效果等问题。本文从改善全面预算管理的内部控制环境，加强战略分析对预算的指导作用，做好全面预算管理技术层面和思想文化层面的准备工作，落实财务分析的纠偏，抓住预算控制的关键点，发挥绩效考核的激励效果，重视信息化系统的助力等几方面阐述解决上述问题的具体方法，为新时期制造业全面预算管理的落地实践提供一些建议，为制造业中从事预算工作的同志提供一定的参考。

【关键词】制造业 预算管理 落地实践 创新思考

制造业是国民经济的主体，没有强大的制造业，就没有国家和民族的强盛。《中国制造2025》提出通过“三步走”实现制造强国的战略目标，力争通过三个十年的努力，把我国建设成为引导世界制造业发展的制造强国。制造业企业作为此次战略实施的市场主体，应该抓住此次机遇，面向市场、贴近需求，着力提升核心竞争力和品牌塑造力。在高度竞争的市场环境下，供需信息瞬息万变，产品品种多样化、个性化，加大了生产管理的难度，与此同时，由于人们环保意识及生活条件的逐渐提升，使得我国劳动力和生产资源的投入成本不断增加……制造业企业想要在如此复杂的环境下得以生存并求得发展，除了持续的科技创新以外，经营活动在企业管理过程中增值成了提升核心竞争力必要的手段。将全面预算管理应用到企业经营中去，对规范企业内部制度流程，增强企业内部控制力度，提升企业整体管理水平起着积极作用。

一、全面预算管理在新时期制造业实施的必要性

（一）全面预算可以细化和量化企业的战略目标、保障战略落地

企业战略的制定，是为了实现企业的生存和长远利益的最大化，而企业战略的落地则需要全面预算管理得以具体化和数字化。没有战略引导的预算，是没有方向的预算，难以提升企业的竞争力和价值;而没有预算支撑的企业战略是空洞的战略，没有具体的目标，更谈不上目标的达成了。

（二）全面预算可以优化企业资源配置、降低成本

制造业企业资源额配置是根据企业的战略目标将资源用在研发、采购、生产、销售、管理等各个环节，满足各个环节对资源在不同的时间、空间和数量上的要求。企业的资源是有限的，为达到预算目标的实现，资源的可获得性、以及资源使用的效率和效果是必须考虑的因素。同时由于绩效考核的实施，各个部门和员工都会充分使用分配到的资源，所以也会使资源浪费情况降到最低。

（三）全面预算可以减少管理执行障碍、提升企业的管理水平

制造业企业的全面预算管理编制，需要价值链各个环节、各个部门的相互协调才得以完成。通过员工参与预算编制，可以使各环节之间、各部门之间、各员工之间达成共识，减少未来预算执行障碍。通过预算执行中的财务分析及业务改进，会使未来的业务计划更加合理，也有利于企业预算目标的实现，各个部门均在不断变化中提升自己的管理水平。

（四）全面预算能够规避企业经营风险

通过实施全面预算建立良好的内控环境，用健全预算管理的内控机制来防范企业的漏洞，而企业经营风险防范在每个环节都需要出现，因此全面预算涵盖了企业经营风险的各个层面。全面预算管理的目标制定、预算编制、预算执行、预算考核全过程，体现了企业组织各项经济活动的事前防范、事中控制、事后补救，可以将经营风险降到最低。

（五）全面预算可以奖优罚劣、促进企业和个人双赢

全面预算管理作为部门和个人的绩效考核标准，从中可以發现预算目标完成的情况、问题出现的环节、需要承担责任的部门或个人，不仅为奖优罚劣提供依据，也体现了全面预算管理的激励和约束功能。如果将全面预算管理的绩效考核和战略目标、经营计划有机的结合到一起，员工的个人利益将和企业利益捆绑在一起，将会促进企业和个人利益双赢。

二、全面预算管理在制造业应用中存在的问题

我国制造业企业在进行预算管理的过程中，已取得了明显的效果，尤其是针对大规模的制造业来说，他们利用预算管理能够很好的对企业内部进行管理和控制，但在全面预算管理落地实践的过程中仍存在一定的问题。

（一）全面预算并不全面，并未起到指导和管控作用

全面预算之所以叫全面，包含了企业所有部门全员参与;业务范围涵盖经营投资财务等各项活动、企业的人财物各个方面、企业供产销各个环节;对预算编制、执行、考评全程跟踪。实践中预算不全面体现在：很多只停留在费用的预算和控制上，或者是利润表的预算，缺少对供应链的管理，缺少对资产负债和资金的预计等。由于预算内容不全面，导致很多预算控制点无指标、预算指标不可比，管理无法细化、管理无法控制，预算失去指导和管控作用，最后仅作为企业的一个参考、一个摆设。

（二）制定预算目标及预算编制过程不科学

预算目标的确定并未经过内部因素、外部环境以及行业和市场竞争分析，形成战略及经过部署的经营计划，而是由一把手或者财务部门拍脑袋决定，这样的预算不仅没有科学依据，不能令业务部门信服，执行的结果会偏离实际甚远。在预算的编制过程中还存在：由财务代替业务部门做预算，使得各部门均不受控;编制过程并未考虑供应商和销售商等上下游之间的作业链，只考虑企业内部各项作业活动;在财务预算下缺乏详细的数据支持和行动方案，致使预算成为一场数字游戏等情况。究其原因是预算没有基于业务、贯穿价值链、体现业务计划向财务成果转化的预算模型。

（三）预算执行和控制过程失控，偏离预算目标

传统的制造业预算管理主要强调预算编制，对预算的执行和控制重视不够。有预算编制而无预算控制，就很难实现预算目标。预算执行控制失控的现象有：预算执行财务分析不到位，改进方案不科学不具体不跟踪，起不到纠偏的作用;滚动预算运用不足，难以从动态中把握企业未来;特批泛滥，超预算与预算外支出现象多;控制重点不明确，在成本和费用控制中投放过多精力。

（四）预算考核未起到应有的激励效果

预算考核很容易出现吃大锅饭和与己无关两种现象，这两种情况的出现都表明预算考核无效。出现吃大锅饭的根本原因是：一，被考核者对其直接责任不可控，不可为;二，被考核者对其间接责任，无法影响，无法规避。出现与己无关的根本原因是：一方面是企业将与己无关的绩效强加于己;另一方面是可能是根本就没有绩效考核。

三、落地实践的创新思考

为了将全面预算管理更好的在制造业企业中落地实践，笔者从几下几个方面进行系统性应对探讨。

（一）改善预算管理的内部控制环境

全面预算管理的推行需要规范、健全的内部控制环境，这一点在落地实践中经常被忽略，很多企业推行全面预算管理失败，是由于缺乏与全面预算管理落地实践相匹配的内部控制环境。内部环境是企业建立和实施内控的基础，通过规范的治理结构，可以形成科学有效的职责分工和制衡机制;通过合理的机构设置，可以明确职责权限、将权责利落实到各部门;通过内审机制，可以对加强预算过程的监督;通过人力资源配置，可以既保质保量、按时完成生产任务，又不浪费劳动力;通过企业文化树立现代管理理念，将企业、管理者、员工凝聚在一起，为实现企业的目标和个人目标而努力。内部控制环境的改善，可以提高全面预算的执行力，遏制全面预算在编制、执行、考核过程中面临的风险。

（二）重视战略分析对全面预算的指导作用

由于缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区，企业在选定战略、战略组合之前，应对企业的内部因素、外部环境以及行业和市场竞争做好充分的战略分析。在没有战略部门的中小企业，这一步工作很容易被弱化，所以在预算目标确定之前应尽量完善。

（1）内部因素分析指通过对自身关键因素的检查与分析，找出自身的优势和薄弱环节，通过扬长避短的方式来开拓市场和应付冲击，进行市场定位，保持竞争优势。包括对销售、研发、生产运营、人力资源和财务几个方面的检查与分析。

（2）外部环境分析就是通过对制造业企业外部的政治、经济、法律、文化、科学技术、竞争、环保及突发事件等外部环境进行分析，找出企业外部存在的威胁和机遇。在做环境分析时注意与本企业的相关性，重点对经济环境中宏观经济进行分析，尤其是影响供求关系的GDP变化、货币供应量及银行利率等方面的因素进行分析。法律环境关注税法、劳动法和标准法的变化。

（3）经过内外部环境分析之后，制造业企业应进行市场调研，搜集行业信息，做好本行业的市场竞争分析，关注整个行业的发展，关注竞争对手的优劣势和竞争战略，从而制定符合自身发展的战略。

在战略分析之后制定出的战略、经营计划，才能更加准确的指导预算目标的制定，预算目标才会更加具有适应性、可行性。

（三）技术层面的准备工作

（1）建立完善的内部管理制度。企业应建立健全预算管理制度、会计核算制度、定额标准制度、内部控制制度、绩效考核制度等内部管理制度，夯实预算管理的制度基础。使得全面预算管理的实施有规可依，有规可循。

（2）草拟全面预算管理的流程。全面预算管理是一个持续改进的过程，在流程设计上保持业务环节的相互衔接、相互作用，周而复始的循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。

（3）规范基础数据管理。梳理并详细定义会计科目，同时建立会计科目与预算科目的映射关系，不仅便于今后的预算编制和财务分析工作，也为财务决策提供准确的数据基础。

（4）确定制造费用的分摊方法。在作业链较长的制造業企业中制造费用所占比重较大，对水、电、气表地理位置的设定和对制造费用的分摊方法的确定，需要召集各车间领导开会讨论决定，以保证成本核算的准确性。

（5）标准成本BOM、标准工时、能耗标准的修正。根据本年度的实际数据，如果产品消耗降低，要调整BOM;如果产品生产效率提高，要修正工时;如果产品能耗降低，则要修改能耗标准。以调整和修正后的数据作为下一年的预算和考核标准，会使预算更加贴近实际，也增强了考核标准的科学性。

（6）定义责任中心、选定预算方法。实际操作中，制造业企业可对经营部门划分成利润中心、成本中心、费用中心。这样的划分不仅使权责利更明确，还可以创造出更多的价值。根据划分的责任中心不同，灵活选用不同的预算方法，利润中心选用增量预算法，成本中心选用杠杆预算法，费用中心选用零基预算法。

（7）设计全面预算报表。制造业企业全面预算报表的范围涉及企业价值链的各个环节，编制所依据的相关信息来源于各个部门，预算设定的目标和标杆指标需要各部门商议下制定和分解，所以，报表的设计需要财务部门引导，各部门参与，符合企业的实际运营。全面预算管理报表其实是包括业务预算、资本预算、财务预算在内的综合性预算管理体系。报表设计时要建立三者之间的联系，平衡表间的勾稽关系，业务预算、资本预算做好财务预算汇总的数据支撑。这样预算报表才能做到基于业务、环环相扣、相互关联、相互补充。

（四）思想文化层面的准备工作

（1）全面预算管理既承接于战略，又引领于运营，涉及供应链的各个环节，因此全面预算管理是“一把手”工程。最高权力者应当重视和支持全面预算管理工作，把他当成自己的核心责任。积极参与到全面预算管理的设计和实施中，直接介入到预算的规划、编制、审核、授权、分析和监控等具体环节，引导全体员工参与并支持预算管理，树立全面预算管理的企业文化和理念。在部门之间发生意见相左和利益冲突的时候，最高权力者协调和支持显得尤为重要。

（2）各业务部门要改变全面预算中由财务部门主导，业务部门填表的观念;减少跨部门沟通的阻力，对对预算实施中财务部门需要统计的数据给予支持，财务部门反馈的问题积极响应，团结协作、多沟通、多讨论。

（3）财务部门对全面预算管理制度、流程、原则、方法的选用、模型的建立负有宣传和讲解的责任，对各业务部门与财务部门的无缝对接负有培训责任。

（五）加强预算分析与监控的过程控制

（1）为避免预算分析流于形式，财务部门应及时的将差异结果反馈给业务部门、组织相关业务部门对产生差异的原因进行挖掘;业务部门要拿出具体的、科学有效的改进措施和应对方案，指定责任人、确定时间节点、并量化要求;监督部门应对改进和执行结果进行持续的跟踪。

（2）在全面预算的执行过程中，实际运行结果和预算目标会产生一定的偏差，管理水平较高的制造业企业可以运用滚动预算对年度预算进行补充，来提高预算的准确性、合理性。在实际操作中，建议采用“M+N”的形式，只修正剩余月份的预算，减少不必要的工作量，保持与年度预算期间一致和数据可比。

（3）超预算和预算外支出现象多，是由于业务部门编制过程没有充分估计未来的情况，要改善这种现象，一方面要加强业务部门负责人绩效的考核，另一方面，在制度上要加强超预算和预算外支出审批的难度，将审批人的绩效和超预算、预算外支出情况挂钩。

（4）不处于不同发展阶段的企业，预算监控重点不尽相同。制造业企业初创期监控重点在资金筹集和收支平衡;拓展期监控重点在市场开拓和收入分析;成熟期监控重点在成本监控和利润攫取;衰退期监控重点在资金回流。但是实操中很难界定企业究竟处于哪个阶段，產品种类繁多、技术推陈出新、产业结构升级使得监控重点变得更加多元化。另外对任何发展阶段的企业来说，“现金为王”定律都是第一位的，现金流不保，企业价值不可能最大化。

（六）发挥绩效考核的激励效果

（1）在实践中可以将战略指标细化为企业的绩效指标、部门绩效指标、个人绩效指标，确保每位员工都清楚自己的绩效指标，都有相应的行动方案来达成目标。为达到激励作用，可以同时设置三级绩效指标，绩效指标不同程度的完成结果得到的奖励不同。

（2）各种财务指标是相互关联的，并不能由某个部门单独影响，所以建立预算责任人和预算指标的关联程度显得尤为重要。在实践中应避免全员关联，不指定主要预算责任人。划分直接关联和间接关联的具体操作是：指定主要预算责任人后，由他根据具体的业务选出影响目标达成的其他责任人，并提交预算管委会评审。

（3）绩效考核还应重视过程和结果，在预算执行过程中选出关键节点兑现部分奖励，比如设置月奖、季度奖、半年奖;或者项目完成后的奖励。

（七）信息化对全面预算管理的助力

在预算季，对业务多样化、产品种类繁多的复杂的制造业企业来说，靠手工EXcEL报表完成应对不断调整的预算，不但消耗大量的人力物力，而且准确性也不高。选择适合企业业务需求、具有灵活性和延展性、能与公司现有信息系统无缝对接的EKP的预算模块和专业的预算软件、以及云平台，不仅为实施全面预算管理提供了信息化系统支撑，还将助力预算管理水平的提升。

四、结论及建议

全面算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。新时期制造业企业全面预算管理落地实践，首先，要完善内部控制环境，做好战略分析;其次，要做好技术层面和思想层面的准备工作;再次，要落实分析、监控、考核等环节的控制作用，最后，要重视信息化系统的助力。作为在制造业工作多年的财务工作者，希望以上建议能为全面预算管理助力企业价值的提升，制造业的转型升级，中国制造的宏伟目标的实现贡献自己的绵薄之力。