浅析房地产企业现金流管理问题及对策

(西华大学 四川 成都 610039)

一、引言

近年来，我国房地产企业发展速度较快，但随着2019年房地产从严调控，市场逐步回归理性，政府宏观调控政策的实施力度加强，房地产行业竞争加剧。规模小、经验不足的房地产企业利润越来越小，极可能被市场淘汰或被大型房地产企业吞并。优秀的房地产企业是能顺应社会变革，随着市场环境变化能对自身制度进行整改的，而现金流管理是其重要手段之一。本文将从房地产企业现金流概念着手，对我国房地产企业现金流管理的现状进行分析，并就如何进一步完善现金流管理提出相关对策。

二、房地产企业现金流概述

现金流是企业在一定会计期间按照收付实现制，通过经营、投资、筹资活动产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称。现金流管理是指通过计划、分析、预测、控制和决策等方式全面系统管理现金流入、流出并使其达到价值最大化的过程。房地产企业现金流计量周期为项目周期，分为三个阶段：拿地阶段、建设阶段、开盘阶段。房地产企业现金流主要有以下三个特点：

(一)投资大。近年来房地产市场火热，各大房地产企业踊跃拿地，其中土地款就占企业开发支出的一大半，对现金流产生了极大的影响，并且后续的建设支出对资金需求也很大，这就导致了房地产企业在前期要投入巨额资金。

(二)收益慢。房地产企业一个项目从拿地到清盘结算至少需要两年的时间，具体时间会因为项目大小、开发节点、销售进度而有所不同。并且在建设中期，资金回笼慢，资金成本过高，导致开发建设困难；在开盘期后，因市场、政策、房价等因素，导致销售遇阻，去化速度慢。

(三)风险高。房地产企业一旦开始新的项目，就不能轻易叫停，只有持续不断地投入资金进行开发建设，并且很难预测未来市场及政策变化，也不能确保投入的资金会在未来产生相应的回报。所以房地产企业面临着巨大的政策风险、市场风险、经营风险，这些风险都将对现金流管理产生影响。

三、房地产企业现金流管理现状及存在的问题

(一)现金预算管理制度不完善。尽管大多数房地产企业已建立预算管理体系，但是对现金流量预算的有关规定较为笼统和宽泛，在实际执行的过程中缺乏有力的制度保障。房地产开发项目具有多样化，这给资金预算管理增加了难度，同时预算数据的准确性受到业务人员工作经验、责任心等因素的影响，预算编制缺乏科学的筹划，存在较大的随意性。现金预算管理制度不健全不仅影响了房地产企业内部资金预算管理，而且资金预算不足可能会造成延期支付合作商的款项，拉低企业信誉额度，产生负面影响。

(二)资金管理意识不强。房地产企业缺乏强烈的资金管理意识主要体现在两个方面。一是部分房地产企业的考核与绩效评价仍然以利润为导向，片面重视开发利润，而忽视了对回款和现金流的管理。二是职责分工不合理，管理层认为开发部负责工程开发，营销部负责销售，财务部负责回款，往往各部门就是各自为战，只顾本部门的利益，没有把整体利益放在前面，这样就很容易出现矛盾。若销售部不负责回款，就容易导致销售人员在没有全面考察客户收入、贷款、信用等级等情况下，盲目拉客户，那财务部在后续回款过程中就会存在银行审核不通过不能放款等问题，影响企业资金周转。

(三)现金流管理与企业的战略目标不适应。企业在制定战略计划时，要结合现金流管理。目前现金流量管理的内容主要是现金流量表、现金预算等一些统计工作，没有与发展战略有效地结合起来。例如，一些初出茅庐的房地产企业过于注重土地储备，盲目购买土地，忽视资金管理，最终导致资金不足，企业的现金流量净额持续为负，这样的企业始终避免不了被市场淘汰或被大型房地产企业吞并的局面。

(四)现金流管理内部控制体系不健全。由于对现金流缺乏足够的认识，企业对现金流的控制往往只重视事后监管环节，忽视了现金流事前、事后的监管工作。在现金流内部控制手段的运用上,也比较单一，企业没有建立健全的现金流管理内部控制体系。

四、房地产企业现金流管理问题的对策

(一)完善资金预算管理制度。在现金流预算管理方面，房地产工程项目的周期长，企业应根据其发展情况，制定现金流预算管理目标，按年度、季度、月份进行细化，并且定期对短期现金流管理预算进行监督控制，从而实现现金流管理符合企业发展战略目标。资金预算并不仅仅是财务人员的任务，还应该让相关管理人员参与其中，对预算进行科学地筹划，构建专业化、多元化、动态化的预算体系，确保现金流预算执行工作的质量。

(二)切实增强现金流管理意识。有什么样的意识就有什么样的行为，切实增强现金流管理是房地产企业的首要职责。房地产企业应该从两个方面解决意识不强引起的现金流管理问题，一是将现金流管理纳入公司年终考核范围，分析现金流管理对企业利润的影响，对自身的优势要保持发扬，对自身的短处要改正完善。二是以整体利益为前提，合理进行职能分工，各部门加强横向沟通，及时反馈工作节点推进难度，避免信息不对称。

(三)将现金流管理与企业发展战略目标相匹配。在制定战略目标时，不仅要考虑行业发展趋势、市场需求等因素，还有考虑企业自身的现金流是否支撑战略的实施，并结合房地产企业生命周期特征做好现金流的长远规划。例如，在市场上行时，企业应增加开发项目，增加负债融资，把握好融资与现金流量支出管理；在市场处于稳定状态时，企业应稳定现金收支，控制好经营风险和销售利润率；在市场下行时，企业应减少投资，加快项目周转，加快资金回笼，使经营性现金净额尽快回正。

(四)建立健全现金流管理的内部控制体系。房地产企业在构建内部控制时，应当树立“内控优先”的思想，首先建章立制，采取有效的控制措施，然后再开展相应的业务活动。现金流内部控制体系应当包括对组织规划、授权审批、全面预算、风险防范的控制，健全、有效的内部控制需要涉及现金流整个流程的控制活动，将事前预测、事中控制、事后分析有机结合起来，同时要加强对这些活动的监督与评价。

五、结语

房地产行业是资金高度密集型行业，现金流被称为房地产企业正常生产运作的“血液”，要想在激烈的竞争中保持优势，就要格外重视现金流的管理。房地产企业要加强现金流管理意识，完善预算制度，健全现金流内部控制体系，将现金流与战略目标相结合，这样才能更好地适应时代的发展潮流，不被市场所淘汰。