企业动态能力与商业模式创新的交互关系研究

(广西大学 广西 南宁 530004)

一、引言

商业模式是一种企业如何为客户创造价值、交付价值，并从中获取部分价值份额的机制，主要包括成本，收入和利润三要素。企业绩效表现主要取决于该企业的技术选择和资产运作。而商业模式提供了一条将技术创新与资产利用相结合的路径，最终将二者结合转化为利润。

基础资源观认为，能够支持企业获得并保持持久竞争优势的资源和能力是企业成功的关键，因为这些资源具有可靠性、稀有性、不完全可模仿性和不可替代性。这些核心资源要想发挥作用，就必须被用于连贯完整的战略和商业模式。多数成功一时的商业模式最终会被其他公司进行某种程度上的模仿，而企业所拥有的核心资源在新力量进入市场时具有一定隔离作用。

商业模式的制定、细化、实施和转变过程就是企业一种高阶动态能力的输出过程，所以其设计和运营取决于公司的能力。动态能力是以组织惯例和管理技能为基础，为解决问题或应对商业环境变化而进行的整合、构建和重新配置企业内部能力的能力(Teece，1997)。商业模式与企业战略相辅相成，二者的匹配过程也是一个动态的过程，没有绝对正确匹配模型，是一个相对平衡的过程。企业的动态能力对于保持长期盈利能力和设计调整商业模式的能力都至关重要。

动态能力也被认为是企业在多层面上体现的不同能力(Winter，2003)，包括基础能力、二阶动态能力和高阶动态能力。基础能力是日常运营和其他普通能力，二阶能力包括新产品开发、销售网点拓展、跨部门分配产品任务，以及在不确定性下做出管理决策的行为能力；高阶动态能力是指导基础能力和二阶能力的高级能力，用以感知环境变化，适时变更商业模式，保持组织的最佳配置以抓住新的机会。最高级别的动态能力是最高管理层最应关注的能力，它们与商业模式的创新和选择最为相关，可以应对企业面临的问题和机遇。

本文首先对商业模式和动态能力的现有界定和研究进行论述，然后以企业动态能力框架为主，分别论述商业模式与战略在其中的定位，提出商业模式和动态能力之间的主要交互关系，主要有两点，其一是动态能力对商业模式创新的作用，其二是组织设计对于二者的重要性。最后对本研究进行总结并讨论了对未来研究方向。

二、文献回顾

(一)动态能力

近十几年来学界对于企业动态能力的研究正日趋深入，各路学者对于动态能力的定义也不尽相同。动态能力最早由Teece在1997年发表的《动态能力与战略管理》一文中明确提出。当前研究主要集中于动态能力的内涵结构、影响因素及演化等方面。动态能力的理论基础最主要的是资源基础观、演化经济学及组织行为理论。

动态能力包括设计和实施商业模式所需的感知、获取和转换能力。动态能力作为高阶能力，可以升级企业的普通能力，这一过程需要不断开发和协调公司所具有的资源，用来应对市场或商业环境变化带来的影响。组织必须能够持续感知并抓住机会，主动重新定位以应对新出现的威胁和机遇。

在大多数情况下，企业抓住新机遇的动态能力的关键因素是设计和完善商业模式的管理能力(Teece，2007)。管理能力在过去十年间已经成为动态管理能力的子领域，商业模式创新就是一个重要特征。

动态能力很难让竞争对手完全复制，因为它们是建立在企业管理者的特殊组织惯例和文化之上的。而且，组织作为一个复杂系统，其可模仿性是不确定的，即使是那些直接参与组织运营的人也很难完全理解。强大的动态能力可以作为可持续竞争优势的坚实基础，一个组织中的动态能力所发挥的影响，往往只有高层管理团队才会理解。

(二)商业模式

现如今互联网的普及大大降低了信息不对称性，打破了工业社会用户与企业之间的不平等关系。各色商业模式层出不穷，而学界对于商业模式的定义也是多如牛毛(江积海，2014)。

商业模式是阐释企业在市场中如何生存的视角，其描述的是企业创造价值、传递价值和获取价值的过程(Teece，2010)；是一个包含了诸多利益相关者的市场经济网络。企业是否能够依据内外部环境变化和时间演进，去完善或是进行商业模式创新，是影响企业获得持续性竞争优势的关键因素。目前对于商业模式的研究主要集中在商业模式要素、类型及概念等方面(龚丽敏，2013)。

本文采用Teece对于商业模式的定义进行研究。他认为商业模式描述的是企业进行价值创造、价值交付和价值捕获的机制设计，其本质在于企业为客户提供价值的方式，通过吸引客户向企业支付价值，将部分支付价值转化为企业利润(Teece，2010)。也就是说，商业模式的重要作用在于企业要从这一系列活动中获取价值。如果在价值创建、价值交付和价值捕获之间企业没有做到的保持一定的平衡态，这种商业模式就不具有可持续性。商业模式的各个环节和要素必须具有一致性和连贯性(魏江等，2012)。所以，企业在进行商业模式转换时与现有业务相契合时更容易实现转换。商业模式转换很难一蹴而就，必须在实施过程中不断微调甚至大变动。初创企业的既定资产和固定程序较少，通常比成熟企业更容易进行商业模式的转型。

商业模式的成功在于创造与竞争对手的差异化要素。商业模式的模仿是无法避免的，所以关键在于企业所拥有的强动态能力。竞争对手动态能力如果较弱，即使他们能够复制商业模式，实操层面可能也需要很久才能实现，因为他们缺乏指导切换商业模式动态能力所带来的组织适应性。与此同时，创新者能积累更多优势，最大限度地延长商业模式创新带来的优势。

然而，开创一种新的商业模式也存在着风险。开拓者需要快速学习，并能够迅速扩大规模以获取大部分可用利润。商业模式本身并不能保证企业的成功，也没有一种放之四海而皆准的商业模式设计准则，所以选择和优化商业模式需要企业的动态能力指导。

三、企业动态能力框架中的商业模式创新

商业模式是战略管理领域衍生而来的一个重要概念，它与战略之间的关系至今仍没有一致答案，导致关于商业模式研究的意义存在争议。Santos 等(2009)认为商业模式解决的是战略管理理论中企业如何创造价值的问题,只是战略的一部分。Hamel(2000)则认为核心战略是商业模式的一个要素。还有一些学者认为这两个概念存在交叉,即商业模式不是战略,但它有助于战略分析，两者的共同分析有助于探索企业竞争优势的来源。商业模式的定义中包含了战略，战略设计与商业模式设计存在密切关联。

企业战略决策往往直接影响到企业特定的商业模式选择和细分市场进驻方式。企业采用新的商业模式一般是为了在市场竞争中创造并保持独特的优势而放弃与环境不相适应的旧商业模式。在过去一段时间，战略一直是企业竞争力的主要组成部分，回顾很多企业的成功经验，都不难得出战略就是命运的结论。但长远来看，商业模式对于企业保持长期竞争优势的作用会越来越大。企业所具有的独特能力是企业竞争力的主要组成部分，而这种能力与商业模式设计和战略都密切相关。在过去，企业战略往往决定了商业模式的设计走向，然而新技术的到来和普及为全新的商业模式提供了生存环境，企业战略必须响应这些模式，才能达到战略目的。

商业模式形成后会对企业不同的行为产生限制或促进作用，继而影响企业决策。通过确定成本和盈利能力，商业模式会影响战略的可行性。如果策略与商业模式之间存在冲突，企业管理层必须更改两者其一以使效益最大化。

动态能力的感知能力可以感知技术可能性和开发前景，以此发现市场机遇；抓取能力有助于企业管理者预测竞争对手行为、保护企业知识产权来指导组织设计优化商业模式；转化能力可以调整现有能力，发展新能力以重组组织结构，影响组织文化。这一过程就是动态能力与企业战略相结合的表现，使得企业能够创建并不断完善带有防御性质的商业模式，指导组织的转型。这一过程会带来超出平均水平的利润，使企业能够维持和增强其能力和资源。

四、动态能力与商业模式的关系

拥有动态能力的组织将能够快速实施和优化新的商业模式。商业模式的成功实施离不开组织架构、组织资源利用和组织学习能力，而这些能力就是企业核心动态能力的具体表现。动态能力与商业模式是密不可分的。

进行商业模式创新的企业首先要能感知潜在客户所未能得到满足的需求。成功的商业模式可以为客户提供一种需求解决方案，求得双赢，即客户的需求得到了满足并愿意为此支付高于市场平均水平的价值，企业因此而获利。这种商业模式起始于对用户需求的深刻理解，并且对现存的商业模式十分熟悉。

科技发展能够激发真正的新型商业模式。比如互联网的普及和日益深入的技术成果就引发了大量的突破性创新，其中就包括完全不同于以往的商业模式的创新。但商业模式创新更加依赖于企业的内外部环境。动态能力较弱的公司，即使认识到新机会，也更有可能采用依赖过去投资和现有组织流程的商业模式。具备强大动态能力的企业，管理者就能够更好地考虑改变现有的商业模式。商业模型并不是完全模块化的，其中某个要素的更改通常会导致其他要素中的改变。

特定的商业模式通常会涉及到组织的多个方面。新商业模式的快速实施和调整需要强大的动态能力，需要设计和准备过程以及灵活的组织。成熟组织往往倾向于僵化，因为完善现有架构比设计新流程更加容易。为了避免组织惯性，转型过程必须具有连续性。商业模式的抉择实质上就是管理层将现有的业务活动划分为主要业务活动和次要业务的选择。在这些决策中，最大化价值获取是主要的决策立场和基本出发点。外部竞争或合作力量无法获得本组织特殊知识的业务就应该外包(Cooper，1997)。与外部供应商合作可以释放企业有限的动态能力，企业可以摆脱受困于基础和重复性的低价值活动，使得公司的内部资源可以专注于参与更重要的活动。关键业务模式选择对企业的商业模式具有重大影响，因为其他决策只是投资选择，并不涉及公司的商业模式。

管理层的领导能力是动态能力框架中的另一个重要元素(Teece，2016)，新的商业模式有重大变化时，就会影响到管理层的领导。管理者必须能够向全体员工和利益相关者描绘发展愿景并建立适当的组织文化和激励机制，以促进员工认同感和忠诚度。

组织设计和组织结构会影响组织商业模式创新和动态能力形成。创新需要组织具有灵活性和健全及时的反馈机制。所以，在进行组织设计时，就涉及到管理层次结构划分和分权管理，授权和集权之间的平衡点往往需要时间才能把握。企业可以通过激励制度和价值观的设计来加强或削弱其动态能力。

跨国公司比非跨国竞争对手有更多的机会，可以通过采用不同地区的不同商业模式和组织流程，并将经过验证的模式转移到可以获取价值的地区内的组织。在此过程中企业要注意调整商业模式以满足本地要求。例如，星巴克进驻中国后通过增加食物选择和提供更大的空间，满足当地用户的不同于美国的消费偏好。商业模式和动态能力是相互依存的，所有的调整都需要企业从高层到基层的动态能力发挥作用，形成支持双边知识流动的组织设计，以此促进动态能力对商业模式创新的指导作用。

五、结论与展望

商业模式设计的成功离不开深入了解用户需求，并充分调动利用可能满足这些需求的技术和资源。商业模式的创新不一定是要创造出史无前例的全新模式，也包括在了解市场上现有的商业模式的基础上，探索不同领域商业模式的整合创新。企业的战略决策必须与商业模式设计联系起来，反之亦然。由于商业模式的模仿迟早会发生，作为开拓者的企业必须是具备快速学习和自我更新的能力，利用动态能力使得商业模式与难以模仿的战略和资产相结合，强化商业模式隔离效果。

本文认为，企业所具有的强大的动态能力可以指导企业进行商业模式的创新和有效落实，论述了商业模式与其动态能力之间的关系以及组织设计对动态能力和商业模式的影响。商业模式的优劣体现在企业是否合理的通过核心业务活动选择来正确释放可用于核心资源与能力，目的在于达成企业整体战略重点。

本研究论述了多种要素之间的联系，通过对商业模式创新、实施和变革的讨论，拓展了动态能力理论对于特定方面阐释的新思路。故而，今后的研究可以侧重于动态能力特定方面的研究，例如企业创业过程中，动态能力与创业各要素之间的关系。