浅谈对持续改善理念的认识与启示

(中国海洋大学 山东 青岛 266100)

一、持续改善理念的形成与发展

改善是日本管理中最为重要的一个理念—它是日本竞争力的关键。改善意味着改进，它是每个人的事情，强调过程导向的思维。改善首先由日本的今井正明先生在《改善-日本企业成功的奥秘》一书中提出，并在丰田中发扬光大。进入21世纪，丰田的全球扩张逐渐提速，在奥田硕与张富士夫的推动下，《丰田之道》将“持续改善”作为其两大支柱之一，并将“持续改善”界定为“无论我们处于何种地位，我们永远不会满意，永远会提出意见，作出努力，改进我们的业务。”丰田持续改善的历程反映了日本企业持续改善的一个过程。

二、改善理念的基本内容

(一)改善意味着持续不断的改进和维护

它主要从三个方面来理解，首先是维护标准，确定标准并维持标准的稳定性。没有标准就没有改善，改善通常都是从标准出发，因此，如果在没有设定好标准的情况下就开始改善，也不会达到预期的效果。其次是提高标准，树立标准就是为了让更新更好的标准去挑战、改良和替代它。标准不是固定的目标，而是起点，即下次要“做得更好”。最后是持续不断，改善没有终点，永远都要为改进奋斗，即使在将来也没有完成形态，只有不断的改进，永远都是现在进行时。一个改善的结束通常是另一个改善的开始。

(二)改善的认知起点是“任何企业都存在问题”

改善认为，只有承认问题的存在，才能发现问题进而解决问题。改善始于问题，更准确的说，始于对已有问题的认知。问题即目标与现状的差距，我们需要到现场了解现状，找到目前的情况和要实现目标之间的差距，这就是问题。

(三)改善有明确的目标

改善是顾客导向的，它的终极目标是提高顾客满意度，为了达到这一目标，改善在实施的过程中还要实现以下的目标：

1.更好的质量、更低的成本、更短的交货期。丰田式改善的主要目标是追求更好的质量，并且，追求消除经营活动各个环节上的浪费和偏差来创造更低的成本以及更短的交货期。

2.尊重人性，培养最优秀的员工。在丰田的某个工厂里，贴出了《活跃工作岗位气氛得分统计表》，其中有“是否切实落实了带薪休假”的项目。之所以设置这个项目是因为考虑到带薪休假的实施率的高低会对现场的活跃气氛造成影响。这里体现了对休息时间的重视，是尊重人性的体现。

(四)改善具备自己独特的特点

1.改善的效果是持续、积累和长远的。正如前文所说，改善是一个持续的、不断积累的过程，从短期看似乎没有什么大的效果，但从长远上看效果是明显的。它使丰田从一个初入行业者逐渐成为行业内的领先者。

2.改善涉及每一个人：每个人—高层管理者、经理和工人。在日本，“改善是每个人的事”,全员参与；改善已成为一种企业文化，每个人都主动地、自愿地、积极地进行改善。改善自上而下的引进和自下而上的实施，由高层引进，中低层维护和改进，每个人都参与到改善中来。在丰田，每个人都有提建议的权利，并且参与率和采用率非常高。

3.评价标准。改善的评价标准为了得到更好的结果而付出努力的过程，目的在于驱动员工在本身的工作范围内不断思考“如何改善以便把工作做的更好”。改善的评价标准是P型标准：关注改进过程的衡量标准。较为明显的p型指标有每月举行会议的数量、参会比例、解决问题的数量、提交报告的数量等。可以看出这些指标并没有要求可以带来多少回报，些全是用来评价人们努力和投入程度的。但是，没有要求回报并不代表不求结果，P型标准更注重长远利益。

三、改善理念的实现

(一)高层管理者的支持

日本的高层管理者非常支持改善，他们自上而下的引进并且坚定的给与支持。在丰田建立丰田生产体系时，大野耐一曾说过“在此期间，大胆实践对我来说是想改造就体系(以往保守的生产方式)，尽管周围的人认为我是在蛮干，丰田汽车工业公司的最高领导层却一直采取支持我的态度，这不能不让我十分感激”。正是因为这种支持，使大野耐一职务和权利范围不断扩大，使改善的实施范围也从小规模试点扩大到整个公司，带来了丰田生产方式的成功。

(二)简化的劳资关系

与西方相比，日本人口结构单一(大和民族)，工人的教育背景和社会价值观较为统一，这大大简化了日本的劳资关系。

(三)重视对员工的培训

日本企业界有条共识：“质量控制始于培训，终于培训”，中高层管理者、工人都会定期接受培训，这为日本企业改善的实施提供了高素质的人才。这一点与西方是显著不同的。在西方或许会将专业的质量控制知识和管理技巧传授给工程师，但很少让其他员工知晓这些知识；日本则下了很大的功夫将必要的知识传授给每一个人，这样人们就可以更好的解决自己工作中的问题

(四)社会推广程度

日本对于改善的推广程度可以说是西方难以相比的，我们从政府和社会两个方面来看日本对改善的投入。从政策来看，1960年11月，日本设立了首个全国质量月，同年，日本开始实行质量认证和质量标识制度。从资源方面说，1956年日本短波电台在教育节目中加入了一套质量控制课程，在全国范围内传播质量控制的理念，一些协会还会组织质量培训活动。在日本还有若干全国范围内积极推动全面质量活动的组织机构，如日本科技联盟、日本管理联盟、日本中部质量控制联盟、日本生产力中心，这种社会环境有利于改善在全国范围内推广。

四、结语

至此，本文尝试对改善进行了阐释—它是什么、有哪些基本内容以及实施条件。它的益处对引进改进的人来说非常明显。改善可以改进质量、提高效率，并且不需要任何中的资本投资。改善能够帮助管理者更专注于顾客需求，建立起充分考虑顾客需求的系统，从而使企业变得更加具有竞争力。国内企业在学习持续改善的理念时，不要急于求成，要为它准备好适宜的土壤如组织流程的支持、管理人员的培训、普通员工能力的提升等，为持续改善的引进营造良好的生长环境。