台资企业陆台员工不平等待遇对研发项目进度的影响

(上海理工大学 上海 200000)

一、台资企业组织结构的具体表现

1.人力资源管理方面受到地方本位主义的影响，大多数台资企业缺乏本土化的人力资源管理意识，对陆干缺乏信任，一般核心技术的部分都在台湾的研发部门，本土只负责和生产优化有关的部分，由此拉大了员工与企业之间的心理距离，导致员工对企业产生隔膜，工作归属感较低，对待项目的积极性不高，因而拉长了项目周期的时长。

2.与欧美企业相比，台资企业的薪酬福利较低，而且多采取“同工不同酬”的薪酬体制，台湾的员工工资高于相同职位的陆干，这样的管理方式严重的挫伤了陆干的积极性，同时导致员工离职率上升，造成企业人才流失，同时也会造成项目上的短暂的衔接不上。因此项目进度会拖慢，企业的经营绩效也随之受到影响。

3.工作价值观方面由于两岸历经长期人文交流的阻绝与人为政治的隔离，从而造成两岸人民在意识形态、价值观念、态度与行为取向的不同。台资企业的台干强调管理者的权威和对上级的服从，他们更重视企业的集体利益，工作中讲求团队合作，通常把外在酬偿等个人利益置于集体利益之后，对于企业有较高的忠诚度和责任感。而陆干现今则更倾向于突出个人主义，乐于表现自我，对个人成就有强烈的渴望。权利都在台湾人手里，同时给大陆人的晋升空间非常有限。因此员工对工作积极性不高，问题得不到及时处理，因而也会影响项目进度。

4.大陆研发人力价值发挥不出来，因为台资企业以代工生产为主，很少有自主要发的产品。当代工产品研发阶段时，参与到产品设计环节的研发人力全部是台干，他们协助客户一起根据工厂的情况进行研发设计，大陆研发人员只参与生产验证环节，根据客户的需求和验证要求进行作业并把结果汇总成报告发出客户，大陆研发人员的研发能力一点没有发挥出来，虽然台干也不是完全主导设计，但是他们参与设计也是一种学习和成长。对于陆干来说，这是一种不平等待遇，也是人力资源的一种浪费。长此以往下去，陆干的积极性越来越低，整体的项目进度也会跟着变慢。

二、台资企业对陆台员工不平等待遇原因分析

(一)集体主义思想

台干在进行计划和决策时，往往以组织整体的利益为出发点，将自身的利益置于集体利益之后。当集体利益和个人利益冲突时，较多为了实现整体最优而放弃自身利益，员工对于企业的归属感较强。在崇尚集体主义的台资企业，选拔员工时，偏重于强调员工对企业的忠诚度和责任感，企业倾向雇佣自己熟悉和了解的人才，同时也把重要的工作交给他们处理。

(二)权利距离

权利距离大的文化中，企业员工较强程度地依赖管理者，管理者尤其是高层管理人员趋向于独自作出决定，然后传达至员工，并要求其按照规章制度完成工作;台湾员工的权利距离感大于陆干，所以长时间形成了上下等级分明的社会观念。台干绝对服从领导权威，因而公司的领导层也很愿意讲核心关键的工作优先安排给台干。

(三)台干的优待制度

台湾人来大陆工作属于出差，在各方面待遇方面公司都是给的最好条件，基础薪资比大陆的员工要高很多；出差补助给的也非常的充足；在假期上，台干每次出差给与的调休远大于陆干；在年终奖上也是区别分发，台干的待遇也是优于陆干；住宿水平也是台干星级酒店待遇，陆干集体宿舍待遇；关于对接客户，因为也是优先台干，当台干不在时，才会有陆干出面的机会。

三、台资企业对陆台员工不平等待遇方法对策

(一)对员工实行跨文化培训

跨文化培训的目的是提高员工有文化差异意识，员工跨文化交流能力，训练员工的文化敏感度以及促进多元化背景下的员工和管理者能有效合作，开发员工的潜质。跨文化培训对外派人员了解环境变化有一定帮助，在理解文化调整的过程中可以提出有效的解决方案;跨文化培训还可以帮助外派人员了解管理文化差异，获取所在地的主要信息，减少并消除两地人员在企业运营中的障碍，保证台资企业整个跨地区项目管理的成功。

跨文化培训的内容主要是对文化的了解。通过培训来增强台干对于大陆文化的深入认识，提高其文化认同动力，即积极融入不同文化的愿望。同时树立员工的多元文化意识，使员工能够了解到不同文化背景下的人，他的思维和行为模式与自己的区别。

(二)加强台干陆干之间的沟通，其中应遵循三个基本原则分别是

尊重、相容和理解原则。根据这些原则，大陆的台资企业应该鼓励和促进台湾和陆干的相互沟通，双方在相互尊重和理解文化差异的条件下，进行平等友好的交流互动，使得员工更加深入的认识对方的思维模式和行为方式，而不以自身的价值观念衡量和评判其他的行为和思考模式。企业可以通过举办各种联欢活动，座谈会等形式增加员工之间相互交流沟通的机会，形成员工之间友好善意的氛围，使得相互了解的途径更加多样丰富。企业也可以通过创办刊物或者报纸的方式，使得组织内部沟通的方式更为多样化。

(三)实行“本土化”管理

将管理人员的本土化是解决文化冲突最有效的方法之一，如关键技术人员、中高级管理人员等主要由当地人员担任，这样，可以发挥国当地人员了解当地文化的优势。因为当地雇员对当地的文化、风俗习惯、和市场形势等都十分熟悉，而且熟知当地消费者消费心理和习惯，清楚消费者的需要，方便台资企业在当地开拓新市场。而且由于选用当地雇员，减少了台干出差人员的成本，降低了项目运营的费用。台资企业实行管理人员的本土化不仅可以降低人事管理的成本，减少企业本土员工与出差员工之间的冲突，同时还能提升员工的士气，对员工有较大的激励作用，进而推进项目的完成进度。

(四)企业内部建立有效的公平的绩效考核和薪酬制度

完善对管理者的监督和激励机制。在选拨人才时遵循机会平等的原则，根据员工的能力而不是地域背景进行客观公正的评价。不要因为大陆员工就降低薪资标准且提高面试要求，要建立一视同仁的面试机制，同时在工作中，能者居上而非优先台干，而非把资源比较好的工作派给台干。这样的机制一旦建立，台干也有了工作的危机感，陆干也有了工作的积极性，对于公司任何项目的进展都是一种推进作用。