银行业务流程再造

(成都理工大学 四川 成都 610059)

一、银行业务流程再造的理论基础与基本原则

(一)银行流程再造的理论基础

传统的银行业务流程是遵循了亚当·斯密的分工理论，这一理论认为随着社会化大生产的发展，社会分工将不断进步，在企业内部相同的业务由同一部门来处理会提高企业的生产效率，企业将因此获得规模经营的好处。亚当·斯密的分 工理论在以后的相当长的时期内成为西方管理理论的重要依据之一，并且在众多企业大行其道。

银行业务流程再造的理论基础是李嘉图的比较优势理论。李嘉图的比较优势理论认为，在企业的经营中，企业不需过分强调自己的绝对优势，企业可以通过与外界的比较，从事自己的相对优势项目，以此来提高自身的整体竞争力。根据这一理论为基础，银行不再将业务分工局限于内部，而是将业务分工扩大到整个社会。银行通过比较优势的选择，以内包和外包的形式与其他企业结成战略联盟，充分利用社会资源，由此导致银行业务流程再造理论的产生和发展。

(二)银行流程再造的原则

1.以客户为中心的原则。坚持以客户为中心的原则要求建立以客户为中心的业务流程，强调为客户提供一条龙或一站式的服务。具体来说，就是要按照客户的需求和为客户提供最方便、最优质服务的思路重新设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程。“产品设计以客户为中心”的观点是现代营销理论的立论基础之一。业务流程再造理论将这一观点延伸发展到了业务流程再造的各个环节，将对客户价值的贡献度作为重新分析银行成本投入价值以及再造内部业务流程的标准。

2.充分运用信息技术的原则。20 世纪 70 年代以来，以计算机为核心的现代信息技术发展迅速，巨大的数据处理能力在银行得到了广泛应用，为银行业务流程提供了强大的技术支持，可以说，信息化浪潮促进了银行流程再造的发生，离开了信息化，银行流程再造难以推行，银行面对进一步满足客户差异的需求的目标只能望洋兴叹。通过银行业务流程再造，信息技术巨大的数据处理能力为银行在全球范围内的不同经营网点间建立了统一的信息平台，为银行对客户进行分类管理和进行“一站式”服务提供了可能性。目前信息技术在银行业务流程中的应用正在经历一个新阶段，人们开始有意识的利用信息技术实现管理信息化，从而引发了银行管理机制的变革，即银行利用信息技术进行业务优化、整合、再造业务流程，不断进行全面的企业重组。

3.以业务流程为中心，推进“扁平化”的组织流程再造。“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”。在银行传统的自上而下的垂直化管理体制下，存在着机构重叠、管理环节重复、人浮于事、成本提高、管理层控制不力等问题。更为重要的是，多一个层次，就多一次信息衰减的过程，管理层次的繁多造成信息传递的层层衰减，其结果是信息传递困难，银行对市场变化滞后，管理效率低下。要克服原有组织结构的弊端，银行实施集约化经营策略必须打破传统的管理体制，围绕业务流程改造，重新培植生产要素，同时进行自身的组织结构的再造，改善管理制度，压缩管理环节，缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失灵。要以关键业务流程为核心，注意组织内部的灵活变通，进行合理的分权和授权，使每一位员工均能享有一定程度的决策权；以顾客满意度作为首要考核标准，建立灵敏迅速的信息传递机制等。

二、银行业务流程再造的基本步骤

虽然流程再造步骤会由于企业不同而不同，但是根据其中的共性之处，美国 BPR 专家 J.Teng对众多企业和咨询公司采取的 BPR 方法做了研究之后，将流程再造步骤概括为以下 7个工作阶段：

1.设计远景：企业高层主管应当从企业战略的高度来考虑 BPR 在信息项目启动的第一阶段，高层主观就应当考虑 BPR 的必要性。过去的流程是否需要做根本性的变革?企业信息化要达到什么目标?只有对这些问题都有了清晰的认识，才能推动后续的流程改造有条不紊地进行。

2.项目启动：在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要再造，设定清晰的流程再造目标，成立 BPR 项目小组并制定详细的项目规划。这里需要强调的是：企业一定要让了解企业业务的高层主管直接加入项目小组并担任主要领导，要防止让 IT 部门主导小组工作。

3.流程诊断：对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的“瓶颈”，为业务流程再造定义基准。在实际工作中，忠实的描述现有流程，在此基础上寻找流程再造的突破口还是最直接的办法。在此阶段的工作中可以分两步走：首先表述现有流程，然后分析现有流程。

4.设计新流程：在分析原有流程的基础上，设计新的流程模型并设计支持新流程的 IT 架构。在此阶段的主要任务包括：定义新流程的概念模型、设计新流程的概念模型、设计与新流程相配套的人力资源结构、分析和设计新的信息系统。有许多业务流程分析工具如 ARIS、IDEF、BPWIN 等都可以在此阶段使用。

5.实施新流程：新的流程是否可靠、方便、完善，还有待于在这一阶段的检验。在 BPR 实践中得到的经验是：在此阶段，工作方式的变革容易产生一些困惑，需要通过管理层、项目组和员工之间的广泛沟通来消除矛盾。

6.流程评估：业务流程再造结束后，就可以根据项目开始时设计的目标对当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标。检验标准为：流程是否清晰明确并使之标准化；流程是否以顾客为中心经过反复优化；是否消除了各部门之间的扯皮、推委，无视银行总体战略目标的痼疾。

7.持续改善：一次 BPR 项目的实施并不代表公司改革任务的完成，整个企业的绩效需要持续的改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断的对流程的分析和改变。

结论

银行业务流程再造导致的银行变革是根本性的,银行业务流程再造带来的效益也是极为显著的。同时银行业务流程再造也是一个相对痛苦的过程,它需要银行从业人员的经营思想观念发生根本性的转变,银行传统的经营方式进行彻底的改造。银行再造是一个整体,流程再造的成功需要组织结构再造和经营范围再造与之配合。流程再造建立在创造性地运用信息技术改造流程和对信息的充分挖掘和使用上,人才在其中将发挥着更大的作用。但是对人才的高要求使流程再造必然伴随着人员的结构调整和裁减,而这也将给银行流程再造带来阻力,给我国的再就业工作带来更大的压力。要为客户提供一个完善、快捷的服务,需要有一个健全的信用体系做后盾,而我国当前这方面的建设滞后也会成为银行业务流程再造的一个瓶颈。

面对经营中出现的困境和来自外部的压力,流程再造是我国国有商业银行在信息时代突破自己,在竞争中重获新生的唯一方法。精心设计的业务流程架构将会全面增强银行的市场竞争力,拓展银行的业务领域,使银行可以以全新的形象来迎接挑战。