新环境下财务共享服务中心绩效评价体系设计

牛巍 张冰茹 周航

【摘 要】 文章从财务共享服务中心如何应对“中国制造2025”这一新环境入手，以财务共享服务中心未来如何更好地从企业的成本中心向利润中心转变，以及如何更好地解决“个性化”定制与财务共享服务规模经济之间的矛盾为战略目标，基于平衡计分卡建立财务共享服务中心绩效评价体系，并通过层次分析法对指标权重进行分析。通过A公司对该绩效评价体系的应用实例，说明其应用方法，以期为公司在财务共享服务中心绩效评价方面提供可操作性的管理工具。

【关键词】 财务共享服务; 绩效评价; 智能制造; 层次分析法

【中图分类号】 F232  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）05-0135-06

一、引言

共享服务中心产生于20世纪80年代的美国，作为一种先进的管理理念——财务共享服务，是其核心内容之一[1]。2005年我国中兴通讯率先开始探索财务共享服务中心建设，之后长虹、海尔、平安、万科也陆续开始尝试建设财务共享服务中心，越来越多的中国企业开始针对其自身的业务活动内容与特点，建立适合其战略发展目标的财务共享服务中心。尽管各家企业在探索财务共享服务中心建设与应用模式的道路上，取得了诸如微观上可促进企业财务业务流程标准化、财务管理集中化、让企业财务从过去的事后告知模式向事前管理和战略管理上进行有效转型等可喜的成绩[2]，但制造业与互联网深度结合，出现智能制造“中国制造2025”的新环境时，制造业的财务共享服务中心也将随之发生改变。智能制造与财务共享服务中心并非毫无关系、彼此独立，而是以关联、协同的方式，推动企业不断发展。智能制造对财务共享服务中心提出了新的需求，而财务共享服务中心的服务水平提升、技术创新又可以不断推动企业向智能制造快速发展。

如今“互联网+”推动中国制造业不断创新，满足客户“个性化”需求。传统的财务共享服务却更多强调通过标准的流程与专业分工，提高企业的财务工作效率、降低成本。而满足智能制造的个性化小批量生产，便对诸如传统财务共享服务中心的成本核算提出更为精细化要求，对财务共享专业化分工也提出了严峻的挑战，即如何解决“个性化”定制与财务共享服务规模经济之间的矛盾[3]。与此同时，制造业的业务组织形式、组织规模、生产技术也应在“互联网+”下不断创新，同时也对以往的财务共享服务规范化与标准化提出了挑战。

因此，以平衡好个性化小批量定制与财务共享服务规模效应之间的矛盾，制造业组织创新、技术创新性与财务共享规范化、标准化之间的矛盾为目标，对财务共享服务中心建立有效的绩效评价体系，不仅可以对企业财务共享服务中心的绩效进行持续改进，还可以提升企业员工创造性与组织的创新能力，实现持续发展。

本文利用Excel，基于平衡计分卡的基本理论，运用层次分析法对财务共享服务中心设计一套“互联网+”下适合“中国制造2025”新环境的绩效评价体系。

二、财务共享服务中心绩效评价体系框架及指标设计

平衡计分卡（BSC）起源于美国，它既是一种绩效评价工具，又是一种战略管理工具。其功能主要体现在，能夠通过科学、合理设计指标把企业战略转化成具体行动，进而不断提升企业核心竞争力，实现企业目标。平衡计分卡指标体系由具有因果关系的财务指标和非财务指标共同组成，是对企业战略的一种细分化描述。财务指标与非财务指标又具体划分为财务、客户、内部流程和学习成长四个维度，意图通过这四个维度对企业绩效进行评价。张晋红[4]、吴杰等[5]都曾提出过利用平衡计分卡对企业财务共享服务中心进行绩效管理。本文认为新环境下，财务共享服务中心的战略目标不仅是提升服务价值、缩减成本，还应包含支持企业智能制造战略的实现，同样也可拆分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。如图1所示。

内部流程维度。良好的、有效的内部流程，能够极大地提高财务共享服务中心的效率，并有助于实现企业“中国制造2025”这一战略目标，提升企业的价值创造，在四维度中该维度是较为重要的。陈虎等[6]曾提出提高业务处理质量和效率是从内部流程着手，以支持财务共享服务中心战略目标的实现。结合以前学者的研究成果，设计账务处理效率为内部流程维度目标之一，并设计业务处理效率指标。另一方面，叶慧丹[7]也曾提出为让财务共享服务中心的服务不断满足企业智能制造的需求，要不断对其组织与技术进行创新。因此，设计智能制造创新服务模式为内部维度另一目标，为保证整个绩效评价体系指标口径一致，设计技术创新周转率与组织创新周转率两项指标，技术创新周转率用全年的360天除以技术创新周期（天数）、组织创新周转率用全年的360天除以组织创新周期（天数）。

客户维度。无论是提升服务价值、缩减成本，还是支持企业智能制造战略的实现，财务共享服务中心都需要以客户为本，从客户的需求出发，在设计客户维度目标时，选取集团对财务服务的满意度为指标之一，该满意度不仅包括对共享财务处理的满意度，还包含对经营财务、战略财务服务的满意度;传统会计能够事后反映经济事项，但由于经济事项的发生与会计核算处理时间上的分离，往往会使得传统会计难以控制企业经济业务的风险，因此财务共享服务中心还需对整个集团的财务风险进行防控。设计集团对财务风险控制满意度为指标，以满足财务共享服务从单纯的财务领域向企业生产经营过程全覆盖的发展趋势;财务共享服务正在促使企业的商业模式和经营方式发生转变，中兴、华为、海尔、长虹等公司不仅已经实施了财务共享服务模式，还为其他公司提供财务服务。因此，财务共享服务中心不仅是成本中心，也可以成为利润中心。财务共享服中心若想从成本中心向利润中心转变，必须要不断将客户从集团内向集团外拓展，实现服务外包，成为创造价值的独立单位。因此，设计拓展集团外客户群体增长率指标。

财务维度。首先，财务共享服务中心的基本目标是通过云计算简化企业的财务业务流程，进而不断降低财务运行成本，在财务维度中将降低成本作为财务维度目标之一，设计单位成本变动率指标，衡量其成本控制情况。其次，财务共享服务中心不仅可以是内部独立经营单位，还可成为外部独立经营单位，即出售财务服务收取服务费，并从中获取更多的收益。另一财务维度目标，便是衡量财务共享服务中心的盈利能力，设计利润增长率指标。最后，财务共享服务中心还需要通过其经营计划完成率参看其绩效，设计经营计划完成率指标，该指标是通过财务共享服务中心当期期初制定各项经营计划，在期末实际完成百分比的加权平均数计算而得，其中也包含向集团外部寻求客户计划的完成情况。利润增长率、经营计划完成率，都在一定程度上评价从成本中心向利润中心转变的速度、效果如何。

学习与成长维度。学习与成长维度一方面应侧重企业对员工的培养，通过员工发展路线，实现财务共享服务中心战略目标。在学习方面，离不开其工作人员的继续教育与技术升级，因此设计激励和储备员工目标，并设计继续教育计划完成率作为其指标;另一方面“学习”是过程，“成长”则是学习的目的，因而在该维度指标设计时，不仅要看员工的发展情况，还要考虑组织的执行情况，进而形成企业和员工共同发展的双赢效果。同时，从平衡计分卡四个维度相互之间的关系考虑，学习和成长维度对其他维度，尤其是客户和内部流程维度有很大的支撑作用，因此为保证新环境下财务共享服务中心战略目标的实现，学习与成长维度的目标设计，必须要在一定程度上体现对客户和内部流程的支撑。在该维度目标设计时，设计流程的持续改进，以衡量新环境下中心能否更好地满足智能制造需求，平衡好个性化小批量定制与规模服务效应之间的矛盾，制造业组织创新、技术创新性与中心规范化、标准化之间的矛盾。而流程的持续改进能否有效，又取决于员工的参与程度，因此设计流程改进意见采纳率以及流程改进周期周转率指标，流程改进周期周转率用全年的360天除以流程改进周期（天数）。该两项指标衡量员工参与后企业对员工参与的反馈与反应速度、程度，进而评价学习和成长维度对新环境下财务共享服务中心战略目标的支撑力度。

在整个指标体系设计过程中，四维度目标并非相互独立，而是相互联系、促进。如，内部流程的账务处理效率提高，将会降低服务成本，成本降低便意味着中心能够以更低廉的价格为客户服务，提高客户满意度;客户满意度的提高以及外围市场的拓展，也有助于财务维度中盈利指标的提高;中心盈利能力提高，就有更多的资本进行技术创新、组织创新，让中心更好地学习与发展，进而又能更好地提升顾客满意度，降低服务成本;对员工进行激励与培训，又会不断优化内部流程，加快技术与组织创新速度。

三、财务共享服务中心绩效评价指标权重分配

运用层次分析法，利用Excel形成一个多层次的分析结构模型，计算分配指标评价体系权重。层次分析法由美国运筹学家、数学家托马斯·塞蒂于20世纪70年代提出的一种系统分析方法，定性的方法与定量的方法相结合，将复杂问题分解为若干层次和若干因素，根据已建立的递阶层次结构模型，分别对同一层次的指标进行两两比较，构造出不同层次的判断矩阵，最终得到不同的解决问题的方案权重。

为确定各指标的权重，研究过程中邀请高校专家7名，企业专家7名，通过问卷的方式（见表1）对不同维度、各维度内各指标进行两两对比，再对每一项对比值求几何平均数，进而构造平衡计分卡各层级指标的两两判断矩阵，再利用Excel计算各指标权重。

调查表中靠近该重要性赋值的指标相对另一指标的重要程度的数值，专家可参考托马斯·塞蒂标度值表进行打分，确定同级指标中彼此的相对重要性，并分别构造出不同层次的比较判断矩阵。将专家意见进行处理，即对专家意见进行统计，将各专家打分进行几何平均，得到两两判断矩阵，并将判断矩阵数据录入Excel表格进行处理，得到权重分配，进行一致性检验。

表2—表6中Wi为各指标的权重。为了判断矩阵是否有令人满意的一致性，需要将CI与RI进行比较，CR=CI/RI，CR为检验系数，当CR=0时，说明判断矩阵有很好的一致性;当CR<0.1时，说明一致性较好;否则，说明判断矩阵的一致性不好，应对矩阵的各项取值进行修正，直到CR<0.1。据调研统计结果，建立总体层面判断矩阵，并利用Excel表格对各维度判断矩阵检验，各矩阵CR<0.1，均通过一致性检验。本文经过权重分配之后，财务共享服务中心绩效评价体系基本建立。

从计算分配的结果上看，在“互联网+”对制造业个性化需求下，对财务共享服务中心最为重要的维度是内部流程维度与客户维度，其次为财务维度，最后是学习和成长维度。

从四个维度相互作用角度，以及各维度关键绩效指标分析，内部流程维度中，为能更好实现智能制造，组织创新周期周转率最为重要，这意味着要想让内部流程更适应智能制造新环境，企业要根据合理意见，不断对组织结构、生产技术进行创新，这也正符合本文提出的在新环境下，制造业企业要平衡好组织形式、组织规模、生产技术创新性要求，与财务共享标准化服务之间的矛盾。

客户维度中，集团对财务服务满意度对客户维度而言权重较高，这意味着中心首要还是要让集团内部对共享财务服务满意，并且共享财务服务中心还应当把对集团的战略财务服务、经营财务服务纳入到服务范畴之中。财务共享服务中心未来的趋势不仅是要服务于本企业，还需要通过为其他企业提供服务，转向为企业的利润中心，因此拓展集团外客户群体增长率权重仅次于集团对财务服务满意度。

财务维度中，单位业务成本变动率、利润增值率较为主要。无论是在什么样的环境变化下，企业建立财务共享服务中心的目的都以降低成本、提高收益为初衷。在企业学习和成长维度方面，在新环境下企业的内部学习与成长也要不断重视企业财务服务创新、组织结构创新等与新环境相匹配的改进，因此该维度下流程改进周期周转率权重较高，其次才是流程改进意见采纳率与继续教育计划完成率。

从各个维度、指标的权重比例上可以看出，对企业财务共享服務中心的指标设定，是以客户为导向，以内部流程为基础，以成本中心向利润中心转变为重点，并通过意见反馈持续优化其服务，从而实现企业自身的战略目标。

四、基于层次分析法的财务共享服务中心绩效评价应用举例

本文以某A企业为例，举例对所设计的财务共享服务中心绩效评价体系进行应用，旨在为企业财务共享服务中心建立科学的绩效管理体系提供参考。A企业是一家国内从事自动化技术研制开发和生产经营的公司，目前在国内自动化行业处于领先地位，国内外市场竞争的加剧，使得A企业在关注研发与生产的同时，也更加关注财务共享服务中心为企业带来的收益，因此其管理者对财务共享服务中心的绩效评价方法也发生变化。为引入平衡计分卡，A企业首先对未来发展方向进行了明确定位，在对财务共享服务中心绩效评价实施过程中，形成“说明远景→沟通与联系→经营规划→反馈与学习→说明远景”的环路管理流程，逐步建立并完善绩效评价新体系。该企业近期各项指标得分情况及评分标准如表7。

每项指标评分为1—10分，评分标准如表7所示。

从A企业实施该平衡计分卡的得分情况来看，部分指标得分已经超过目标值，但在考核财务共享服务中心从成本中心向利润中心转变速度，以及为智能制造服务的能力上相关指标得分则低于目标值，其中技术创新周期周转率低于目标值70%，这说明A企业目前的财务共享服务中心还仅仅是在传统服务上有所提高，能够较好地保证财务服务的低成本和高效率，但是却无法适应时代的变迁，还未对智能制造服务这一长远目标做出相应程度的改变，未能更好地参与到企业的经营管理中来，也未能为企业带来可观的利润。

本文研究初衷是通过引入未来环境中为智能制造的服务程度，来评价财务共享服务中心绩效，最终有助于实现企业的战略目标。A企业目前财务共享服务中心绩效评分结果表明，其财务共享服务中心在新环境下，对智能制造服务还未能实现有效转型，同时财务共享服务中心也还未更好地从成本中心向利润中心转变，这也正是其未来需要不断提升与改进的地方。

五、研究结论与不足

创新是制造业实现智能制造不可逾越的一步，实现“中国制造2025”，财务共享服务中心需要突破原有简单的降低成本、提高利润的服务思维，需要深入了解互联网带来的新环境，思考如何能够更好地利用财务共享服务中心，将智能与创新相连接，并以此为目标，对中心的绩效进行全新的考评。本文一方面结合新环境，基于平衡计分卡基本理论，提出了财务共享服务中心绩效指标的选择，另一方面通过层次分析法，利用Excel确定了各指标的权重。在各维度中，内部流程维度与客户维度较重要，本文也对这两个维度的绩效指标相对详细地进行了阐述。在权重分配过程中，从各专家指标评价尺度问卷的结果，以及最终的层次分析法得出的权重结论上看，也印证了本文在指标体系设计时的初衷。

本文虽然结合新环境对制造业财务共享服务中心绩效评价构建了指标体系，但是在现实环境中，每个企业对财务共享服务中心的需求依然具有差异性，在指标体系构建时，无法照顾到全部企业的需求，仅能依据新环境下的主要需求，提出绩效评价体系的一二级主要指标，三级指标仍需各企业借鉴并进行相应的改进。

【参考文献】

[1] CECIL B.Shared services：moving beyond success[J].Strategic Finance，2000（10）：64-68.

[2] 程平，赵敬兰.大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理[J].会计之友，2017（19）：130-133.

[3] 许汉友，姜亚琳.互联网环境下财务共享模式探究——以制造业集团公司为例[J].新会计，2017（1）：22-25.

[4] 张晋红.财务共享服务中心内部绩效测评与改进——基于平衡计分卡的汉高中國区财务部门绩效分析[J].财会通讯，2014（1）：51-53.

[5] 吴杰，周维.财务共享服务中心绩效评价体系设计——基于平衡计分卡与层次分析法[J].财会月刊，2015（13）：10-15.

[6] 陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2009.

[7] 叶慧丹.“互联网+”环境下制造业集团公司会计信息化优化研究——基于财务共享服务视角[J].财会通讯，2017（4）：109-112.