级部扁平化管理的关键是赋能与激励

孙峰

[摘 要] 级部扁平化管理模式在倍受校长欢迎的同时，中层干部与级部主任之间工作上的相互掣肘现象也在困扰着校长们。校长只有顺应级部扁平化管理的要求，变监督为导演，才能演好学校管理这场主角众多、评价多元的好戏。

[关键词] 扁平化管理；关键；赋能；激励

一、级部扁平化管理要求校长学会赋能

管理不仅仅是管控，更重要的是让人在组织中有意义。当一个人对责任有明确的认知时，他的潜能才能不断被激活，在学校管理中，给所有人赋能才是最重要的。

评价一个年级教学质量时，不管是横向评比还是纵向评比，指向的责任人都是级部主任。既然这样，级部就应和学校一样作为一个管理层级单独进行评价。在管理级部时，校长不是事无巨细、事必躬亲，而是帮助级部设计好长、中、近期目标，帮助级部为教师设计好角色，提供展示才能的平台。

赋能不是激励，但是离不开激励。激励的经典含义是通过一系列手段和方法，唤醒员工内心一切想争取的、与个人发展相关联并与组织目标协同的外在条件和内在需要的持续过程。如果我们还用科层管理式的评价去推动级部扁平化管理模式的运转，级部主任始终处于被动的外在激励状态，就无法实现积极上进的唤醒，管理效果可想而知。当我们把级部作为一个管理层级单独去综合评价的时候，级部主任就能体会到真正的尊重，就能激发出他内心的自我需求。

二、级部扁平化管理要求校长引领学习

学校管理工作重复性很强，尤其是行为存在偏差学生的管理是一個长期抓、反复抓、抓反复的过程，在管理过程中执行者会及时自主修正。根据管理情况自主修正的效果一定比靠一时的评价促进工作好得多。其实，执行工作有没有做好，执行者自己是最清楚的，与其让第三者检查后通过通报或者评分来推进工作，不如让执行者自己做出处置，这样不仅效率高，执行者的心情也会更好。

学校管理中，最令校长头疼的就是学校的管理要求难以细化落实到级部日常管理中去。诚然，级部主任的管理水平参差不齐，处室干部兼任级部主任的情况更为复杂，他们各有特长又有很强的本位主义思想，工作中出现掣肘现象在所难免。

如，如果我们对“锚定效应”的理解不深刻，就无法理解仪式在保持学生心态，给学生以秩序感和确定感方面所起的良好作用。要使学校的各项工作都有仪式感，仅凭德育主任是无法做好的，他需要学校各个级部认识到位、密切配合才能取得实效。

有效预防掣肘现象的唯一途径就是学习。学习既需要克服思维懒惰来吸收大量的领域内外的知识，更需要突破个人的思维舒适区，进入一种不受干扰的学习状态，唯有如此，级部主任自身才能产生一种自我激励的效能螺旋。

三、级部扁平化管理要求校长学会欣赏

当各级部把学校各项要求落实到日常管理中以后，为各级部展示工作提供平台就显得尤为重要了。可是，如果把在同行面前进行工作展示仅仅当成是相互评价、相互学习时，我们的认知尚处于管理学家德鲁克划分的“生产力革命时代”。

学校是传承知识、创造知识重要场所，如果仅处于应用知识的生产力革命时代，永远不能培养出具有创新精神的学生，知识应用于知识本身的“管理革命”就是一种显现的知识驱动创新。

级部工作展示过程中，如果校长能用寻找优点的眼睛去发现各级部的亮点，使级部主任得到肯定、获得由衷的欣赏，他们一定会感觉自己所有的付出和汗水都是值得的，并会从内心产生一种想要做得更好的力量。

作为学校基层的级部逐渐走向自主管理和自主改善，级部主任为了提高自己的管理水平去主动请教各个处室的主管时，处室主管也会带着欣赏的眼光去帮助各级部工作。这样，不仅管理效能提高了，一种优秀的革新改善文化也在学校逐渐兴旺起来。

（责任编辑：刘洁）