校长管理学校的三度思维：突破 创新 亮点

傅登顺

[摘 要] 校长管理学校的风格迥异，但最终的目标基本一致，即每一个学期都做到重大工作有所突破，重点工作有所创新，常规工作做出亮点。

[关键词] 学校管理；思维；突破；创新；亮点

学校管理有其自身的规律，它既要符合所有学校管理与发展的共性，又要遵循每所学校管理与发展的具体个性。总之，学校管理既不可能套用行政命令式的模式，也不可以套用企业市场管理的套路，也不能仿效其他学校管理的老路，更不能走急功近利的邪路，而应努力探寻，走出一条符合本校实际的管理与发展之路。学校管理强调人文气氛的营造，校园文化的积淀，道德知识的传播，科学思想的引领，学校管理与发展需要稳中求进，才能实现内涵发展。作为一校之主的校长，其管理思路对学校发展有着十分重要的影响，校长的管理态度决定着学校的出路，“一个好校长就是一所好学校”。要想打造一支管理思路清晰的校长队伍，教育行政部门，首先要选好人，稳定校长队伍，频繁地更换校长非常不利于学校的持续发展。其次是培养人，要定期组织专家团队对每位校长制定的长、中、短期发展目标进行评定，并要求校长采取相应的管理措施，使校长们能快速地成长起来。再次是用好人，要做到用人不疑，疑人不用，既要鼓励校长发挥个性特长，又要加强对校长的监督。定期或不定期地组织相关部门对校长的学校管理行为和教职工反响进行诊断、评估，并提出合理化建议，保障学校的良性发展。

即使是名校，其实也是很经不起折腾的，有些学校之所以会成为“老大难”学校，往往就是因为某一任或持续几任校长，没有按“规矩出牌”，从而助长了某种歪风邪气；或因校长的能力问题，没有及时发现或阻止不良风气的蔓延，使小群体势力形成了一定的气候，阻碍了学校的发展。从表面上看，这似乎是校长的品行与能力问题，实质上却是管理思路出了问题。学校管理有重大工作、重要工作和常规工作之分，只有思路清晰才能分清轻重缓急，把握大局，不出纰漏，这就是校长管理学校的三度思维。

一、重大工作要有突破

学校的发展水平和规模与老百姓对教育的期待始终是一对矛盾。当社会与家长的需求长时间得不到满足时，就容易引发矛盾。这类事件的发生，政府虽然也有不可推卸的间接责任，但主要责任还是在学校。因为任何事件的发生都有一个萌发和酝酿的过程，校长对来自社会和家长的声音不够敏感，就容易丧失有效处置的时机而导致事态扩大。随时掌握社会与家长对学校的态度，并配合相关部门，设法及时解决，這就是学校管理中的重大工作。所谓学校管理中的重大工作，就是关系到学校持续发展、难度比较大而一时又难以解决的重要工作。这类重大工作包括学校规模的扩大与校园的扩张，如优质教育资源共享，创办教育集团，学校升级转型与设施设备的改造，甚至是学校的重新布局调整等。这些重大工作的解决周期比较长，需要多部门的配合，校长要承担起组织者和主心骨的责任，既当好信息员，又当好运动员、裁判员，确保每个环节、每个步骤的顺利推进，使重大工作能得到圆满完成。

1.参与方案认证

如随着学校周边房地产的开发，城市化进程的加快，原有的学校规模和校址必然要发生相应的改变。对此，校长一定要主动应对，应该从学校发展的角度出发，尽早收集数据，预测趋势，及时地与相关部门沟通，并拟定合理化建议与方案。尽量避免因设计方案欠思考和缺乏论证而导致的失误和浪费，减少因不切实际、脱离群众而出现的新矛盾。

2.协助过程管理

学校布局，校舍安排，校园布置要能体现学校特色、彰显校园文化。校长要努力协调好与设计部门和建设部门的关系，要积极参与其中，不能等到交付使用了，才发现这里有问题，那里有不满意；这里要改建，那里要改造；这里不合理，那里不适宜，那时候就太迟了。因此，校长的方案一定要取得相关部门的认可，并认真考虑上级部门提出的一些合理化建议，避免出错。

3.管理好新学校

万事开头难，新学校新设施，虽然是好事，但是也会带来一些新的管理问题，这也是校长要密切关注的重大工作。进入新校伊始，师生都需要克服心理、生理和习惯上对新环境的不适应。包括因上下班路线的改变，设施设备不熟悉，技术技能跟不上等而导致的不适应。对此，校长一定要提前做好安排，及时地向师生介绍新环境，使师生能尽快地接受新环境、适应新环境，只有人心稳定，才能做好各项工作。

总之，学校重大工作就好比学校发展中的壁垒，尽管校长很难完全把控学校的重大工作，但对待学校的重大工作，校长一定要有热心有信心有耐心，要有敢于突破的勇气，确保学校重大工作时时有突破，步步有落实，校长要善于运筹帷幄，做好幕后英雄。

二、重点工作要有创新

如果说，学校重大工作直接关系学校的发展、前途和生存，那么，学校的重点工作则会决定一所学校的发展品味和发展档次。纲举目张，只有做好学校的重点工作，其他部分的工作才能顺利推进。做好重点工作的关键是思维与措施的创新。时代在发展，社会在进步，对待学校的重点工作，我们必须要敢于创新，才能不断适应新的变化。学校重点工作涉及面比较广，如教师绩效工资分配，教育教学质量提升，课程改革与教科研匹配，教师教育与教师成长等。这些方面的工作都需要由校长亲自来计划、安排、执行、落实、评价、修正。就拿教师团队建设来说，每一位校长都希望能有一支德才兼备、学识扎实的教师团队。但又苦于教师培养缺乏良策，教师成长不充分不平衡，难以适应教育创新发展的需要，怎么办？

1.按教师分级分类

一所初具规模的学校，理想的教师队伍的年龄结构应该是老中青组合，不同教师的教学水平可存在差异，如果过于追求强手集聚，也是容易产生内耗的，反而会影响教师能力的发挥。再说，多数学校的人事安排都要听从上级的指挥，自主权不是很大。因此，对于学校现有的师资力量，校长一定要部署好级别分类，并尽量做到各尽所能，量才使用，尽可能地发挥教师的才能。如可以把教师群体分为四类：新手、熟手、能手、高手。确保每一类教师都要有，并根据学校教育教学实际需要培养教师，使学校的教师都能得到持续发展。

2.以类型设定目标

教师培训，即教师教育，不仅离不开上级教育行政部门的宏观安排，而且更需要有学校校本培训的科学补充。如何为每位教师制定符合其实际的培训计划，是很多校长都在研究的一个重要问题。我们的做法是：把学校教师分成几类，分别制定培训计划。例如，把参加工作1～3年的教师确定为新手教师，培养重点是强化“规范”，让他们在教育教学实践中认识、熟悉、掌握、运用好教育教学和学生管理的规范；对于教龄3～10年的教师，把他们划入熟手范畴，培养重点是提高“技能”，使他们能在熟悉规范的基础上，掌握教育教学技能，担负好教育教学职责，并努力形成一套符合教师道德规范和符合教育教学规律，行之有效的个性化的教育教学行为准则；针对教龄10～15年的教师，可以将其划入能手级教师的范畴，他们当中的多数已成为教育教学的骨干，都能独当一面，在对这些教师进行培养的过程中，重点是要让他们学会反思，使他们能在反思中探究规律，在反思中释放潜能，在反思中精益求精，在反思中获得成长。对于教龄15年及以上的教师，他们当中的一部分已经成为专家型教师，对他们的培养，重点应该定位在“研究”层面上，鼓励他们在某一领域，某一学科，某一方面，某一重难点上做深入的研究，争取有新的突破。

3.按实际量才使用

做好了教师层次分类，分类别开展教师培养和培训工作，学校的教师教育虽然做到了齐步走，但却不能保证齐步长，教师之间的能力水平依然会存在差异。那么，能否科学又艺术地使用好教师团队，也是考验校长工作能力的一个重要指标。从目前教师的能力和水平标准来划分，总体上可以将教师分为三类：第一种是教学能力强的教师，即通常说的骨干教师；第二种是教学能力处于中等的教师；第三种是教学能力比较差的教师，即暂时没有能力承担教学任务的教师。对这三类教师，理论上的优胜劣汰的做法在现实中是行不通的，最明智的做法是对待不同类型的教师要采取不同的态度。如对教学能力强的教师，允许他们平时耍点小脾气，要能容忍他们的小缺点，并能耐心地听取他们的一些小建议，积极采纳他们的部分建议。因为这类教师都比较有个性，给他们提供一些发泄情绪的空间很有必要，同时，满足了这些教师的“虚荣心”，他们工作起来才会更有干劲；而对教学能力中等的教师则要软硬兼施，要加大监管力度，因为这些教学技能相对缺乏的教师，只能靠勤奋来保证质量，所以一定要采取措施，防止他们因放松了对自己的要求而影响了教学质量。对这批教师，校长一定要“敢于得罪”他们，从严要求。剩下的自然就是一些没有能力承担教学任务的教师，但这绝不是一个可以小瞧，可以任意摆布的群体。因为他们当中有的是“关系户”，有的曾经有光荣史。处理不当，就容易导致矛盾激化，所以对于这部分教师的管理，校长的工作一定要做得比较“细致”，想得比较“周到”，多给他们安排一些“照顾性”的工作。上述这种管理模式正好解释了一句管理名言：“有能力的——让他干；没能力的——教他干；做不来的——管理他。”

民族振兴靠教育，教育振兴在教师，学校的重点工作是校长的主职主业。学校管理离不开创新。所谓创新，就是抛开旧的，创造新的，通俗地说，就是“反叛”。學校管理方式随着社会的发展、教育的进步也要不断地发生变化，只有管理创新才能适应进步的需要。

三、常规工作要有亮点

学校常规工作是学校正常运作的前提和基础，一旦学校常规工作得不到落实，学校管理必然乱套，学校的进步与发展也就无从谈起。学校常规工作主要是由学校中层及以下岗位承担。校长管理要“大权独揽，小权分散”，意思就是说，校长要善于抓大放小，突出重大、重点工作。有些校长，尤其是一部分女性校长，一天到晚喊忙、喊累，东奔西走一点喘息的时间都没有，一个很重要的原因，就是没有学会放权，眉毛胡子一把抓，工作没有重点，事必躬亲，坐在校长的位置，却一直干着中层的事情。仔细分析凡事亲力亲为的校长的心态，一是对下属管理层不信任，怕他们做不好；二是对自己没信心，怕下属不听指挥，不如自己干。而忘记了校长的工作主要是“用脑”，而不是“动手”。校长该怎样摆正自己的位子呢？

1.中层例会制

一周或两周一次的中层例会，绝大多数学校都会按时召开。例会该安排什么内容？该发挥什么作用？我认为，中层例会应重点安排三项内容：一是各部门简要汇报上一周或两周所做的常规工作，有哪些收获以及存在哪些不足；二是下一步要做哪些常规工作，准备怎么做，预期的结果怎样；三是下一阶段常规工作的重点是什么，由哪个科室牵头，其他科室如何配合，安排哪个科室制定活动方案。如，学校科技节活动该怎么安排？经过集体讨论最终决定，由分管日常工作的副校长或办公室主任布置下一阶段的整体安排。中层例会校长要尽可能参加，不能参加的话，要会前委托代理人参加或会后进行补充，例会上要多听取中层干部的意见和建议，尊重中层的意愿和做法。学校的重大工作和重要工作部署要尽量放到教职工大会上说明并通过，尽量不占用中层例会时间。

2.方案审批制

这主要是针对学校的比较重大的活动，如学校的“重大节日”——读书节、科技节、体育节、艺术节等。有些学校是每月开展一次重大活动，多数学校是把这些活动作为学校特色建设成果及对外展示和宣传的重要载体，十分重视，这样做，我觉得重大活动的安排过于频繁。要把每次活动做好，活动延续的时间就会比较长，涉及人员多，甚至还需要有社会力量、家长等的配合；还需要有经费保障，对精力、场地、设施设备要求都比较高。这些活动开展的效果如何直接关系到学校的对外形象，必须慎之又慎。前期方案的制定至关重要，校长的主要职责在于严格审核活动方案，活动方案要集合理性、可行性、创新性、安全性于一体。方案通过后，应该放手让学校中层及其他人员去具体实施，让中层唱主角，校长尽量不露头、不出面、不讲话，只需认真观察活动过程，发现问题及时提醒即可。

3.效果评价制

为了鼓励中层干部把活动做得更好，活动结束后，要专门组织针对本次活动的总结会，广泛听取学生、家长、教师、社会各界对活动的评价，尤其是要认真对待大家提出的意见。在广泛征求意见的基础上召开中层干部扩大会，对活动方案、活动组织、活动环节、活动效果、存在不足、改进建议等进行全面的总结、评价与反思，并要主动学习兄弟学校同类活动的成功做法和先进经验，为下次同类活动的组织做好铺垫。只有集思广益，才能找到更好的方法、更好的思路、更好的途径，取得更好的成绩。

某老城区小学有一千多名学生，但学校操场跑道不足一百五十米，而教育局要求所有学校要安排每天不少于四十分钟的跑操活动，该怎么办？起初，学校体育组把一二年级学生安排在教学楼走廊上和有限的空地上跑操，把三到六年级安排在学校操场上统一跑操。一二年级因场地小，教师组织学生纪律的难度较大，三到六年级在同一操场上的跑道上，因年龄差距，不是高年级跑得太快就是低年级跑得太慢，很不整齐，体育教师也很无奈。面对体育教师埋怨操场太小，班主任埋怨学生太多，学校中层埋怨教育局统一要求，教师不满意而叹惜的现实情况，校长提醒大家“办法总比困难多”，开始面向全校师生征集跑操“金点子”。其中一位教师的“金点子”被采纳，并取得了很好的效果。即把学校操场按二十四个班横排画间隔三米的二十四条直线，每个班级在班主任带领下绕着指定的那条直线跑。这不仅解决了场地不足的问题，也解决了不同年龄段的学生在操场一起跑有快有慢的问题。

常规工作要有亮点，亮点在于解决问题，亮点要简洁、明快、有效。无论哪位校长都是希望自己的学校能越来越好，但思路不清则会适得其反。校长在学校管理中，如果能做到重大工作有突破、重点工作有创新、常规工作有亮点，肯定能促进学校的持续、有效发展。

（责任编辑：朱福昌）