论H公司建设财务共享服务中心的应用

□王海明

报业传媒公司是政治属性很强的舆论信息集团，同时又是一个以报业为主业的经济联合体。报业随着主业的发展壮大，逐步带动其他产业的快速发展，传媒公司在适应市场经济的同时，不断调整产业结构，扩张经济版图，实现了跨区域、融媒体、跨产业发展的新格局。传媒企业在对自身发展战略进行积极调整并不断转变经营模式的同时，要对财务管理模式进行深入研究和探索，加快财务管理创新，而作为国际上较为先进的财务共享服务的模式，发展已相对成熟，值得国内传媒企业借鉴。

一、财务共享服务模式的发展和意义

共享经济的最直观体验是让人们以较低的、最经济的价格享受需要的产品或服务。而财务共享服务是企业将分散在各个地方的财务资源等各种共性的支撑服务集中在一起，并由专门部门负责统一向企业所有机构提供服务，目的是实现最优化地利用资源，促使提供的服务更加专业、规范和高效。

财务共享服务的简称是FSS,即Financial Shared Service。其起源的最简单的想法是，以信息化为技术平台为依托，将集团内各分公司的财务业务作为基础数据，统一进行集中处理，达到规模效应，从而促使进一步优化组织结构、降低运作成本。随着移动互联网的全面发展，大数据、云计算的广泛应用，助推了财务共享服务的快速发展。财务共享中心是美国福特公司于20世纪80年代建立的，在其业务扩张发展、重组并购过程中有效地降低了成本开支，成效显著。我国的第一个财务共享中心是2005年于中兴通讯建立的，之后华为、海尔、碧桂园等大型制造业、房地产企业纷纷推广财务共享服务，同时以用友、金蝶和浪潮集团等高科技公司陆续推出与共享服务中心匹配的软硬件电子信息产品，为财务共享服务提供了强大的技术支撑。

2014年财政部印发了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确鼓励“企业集团基于规模经济的原理，建立财务共享服务中心，充分释放其在企业集团的能量，促进管理会计工作的有效开展。”

从国内外大型企业开展财务共享服务的实践效果看，企业集团开展财务共享服务后，企业摆脱了基础性、零散性、头绪多的繁杂财务工作，有效地将财务业务、财务流程和财务人员进行整合和优化，实现财务管理的标准化、规范化和层次化的体系建设，提升财务的管控性服务，促进了财务工作的高质量发展。

二、财务共享服务模式的挑战

(一)财务管理理念存在固化。国企改革进入深水区，企业要以提高核心竞争力为目标，不断形成科学高效的法人治理结构和充分市场化的经营机制。有些领域改革涉及财务、人事等各方面，改革就会触动一部分人员的利益，包括管理层的利益，也包括基层工作人员的利益。多数人已经适应了当前的安逸的管理现状，对于改革有很强的抵触心理。建立财务共享服务，从制度上要触动一部分人的利益，有可能引起消极怠工。所以要加大建立财务共享中心的宣传工作，从观念上引导大家提高认识，谋划好“谁来改，改什么，怎么改”，使改革方案入心入脑，得到各级领导和员工的支持和理解，才能有效地推进改革的落实。

(二)财务管理的差异化选择。财务共享服务尽管在中外大型集团中得到广泛使用，并取得一定的成效，但各类企业有不同的特点，在试行财务共享服务模式中要因地制宜、量身定做不同的方案。诸如财务系统不统一、财务流程繁琐等问题，要有针对性地进行改进，杜绝“照葫芦画瓢”的简单操作，实现真正高效的制度创新。

(三)对机会成本和税务风险的控制。财务共享服务的目的是能够充分降低成本，实现提质增效。而由于某些方面考虑不周全、不完善的原因，往往会出现改革投入成本增大，实际运行后出现管理成本不降反升的现象，同时带来许多不必要的涉税风险。所以在筹建财务共享服务中心的方案论证中，要充分考量公司的发展战略与财务共享服务中心的业务对接，尤其是与税务、资金等协同方面做到相互匹配、相互促进，防止各种不可控成本的发生。

(四)财务共享服务中心效益的评估。财务共享服务中心的建设要建立在经济性、实用性的基础上。不要为追求财务共享中心的规模效应，在软硬件基础建设方面盲目投入大量资金、人力和物力。要充分结合企业发展实际，做好绩效评估，建立符合企业特色的、提供特有性能的财务共享服务中心。

三、H公司财务共享服务中心的应用

H公司是一家报业传媒集团公司，业务板块涉足广告、会展、新媒体、发行物流、印务、房地产、旅游服务等多个领域，业务分布在十一个地市。H集团以进一步深化综合配套改革、大力发展新型文化产业、推进媒体供给侧改革为契机，顺应大数据和人工智能信息快速发展的技术引领，财务管理方面全力加强共享服务中心建设，实现了财务管理工作的转型和提升。

(一)财务共享服务中心的设计目标。打通业务横向壁垒，改变子、分公司“不论规模大小、自成一体”的封闭财务管理模式，建立集约、扁平、高效的信息管理平台。通过系统流程再造，促进集团各种资源合理有效的分配和利用，实现业务、合同、资产、财务等关联互通，促进财务提供高附加值的决策信息和高质量服务，加速推进传媒集团经营战略转型，提升企业核心竞争力。

(二)财务共享服务中心的建设。

1.组织架构重建。取消传统条线的财务管理体制，按照“精简节约、职责清晰、科学高效、集约共享”的原则，重新进行顶层设计。对财务职能进行优化，成立集团财务共享服务中心，打通与预算科、核算科、资金管理中心、综合科、稽核中心的业务，科室下面根据工作实际需要设置不同小组，执行扁平化管理。

2.人员配备和管理。从公司内部精选业务与会计电算化技术优秀的专业人才，同时充分消化基础核算岗位精简的员工，加大转岗培训学习力度，快速适应新岗位。同时，择优公开招聘复合型的财务管理人员，实现人才队伍专业性、创新性和主动性。另外，合理制定人才考核机制，创新员工绩效考核制度，充分激发员工责任意识和敬业精神，保障财务共享中心建设工作的顺利开展。

3.信息化平台建设。充分利用现有平台资源，引进先进的技术资源，通过迭代升级，搭建起符合业财融合的财务共享服务中心。包括财务核算系统、网银资金管理系统、OV办公系统、影像系统、广告管理系统、报表系统、税务管理系统和档案管理系统等。通过信息化平台建设，对基础数据进行统一管理，实现业财信息无缝隙对接，大数据资源共存共享。

4.业务统一标准。财务业务流程的标准化和规划化是财务共享中心设计的目标之一。一是会计业务标准化，包括会计核算方法、会计科目核算口径、会计报表口径相统一，岗位职能、操作规范、业务审批的标准化、一致性。二是业务处理流程规范化，对业务流程的管控主要有总账管理、应收应付账款管理、资产管理、现金管理、成本管理和费用管理等，其中总账管理、应收应付、费用报销是主要组成部分。流程的标准化和规范化是财务共享中心高效运作的基础，也是做好数据信息化服务的前提。

(三)财务共享服务中心的建设成效。

1.大幅降低运营成本。财务共享服务模式是将集团日常的重复性业务集中统一处理，实现业务和财务一体化全流程、全方位的管理。通过财务资源的共享，精简了多个机构，优化了岗位设置，减少了管理层级，打破多人一岗、重复设置、职责不清、人员臃肿的现象，人力成本出现较大程度的下降。同时也减少了相应办公用房、硬件、软件等多端口重复投入，最大限度地降低了各项成本支出。

2.提高工作效率和工作质量。共享财务服务中心重新搭建费用报销网络信息平台，推出“日清日结”的工作理念，对于原来费用报销3、4天时间才能处理完的问题，做到业务当天处理完结，加快了业务的处理周期，提高了工作效率。同时，提出员工“只跑一回”的工作思路，严格落实“首问工作制”，让业务人员心中都有明白纸，顺利高效办结财务事务。财务共享中心的创立不仅提高了财务服务质量，也显著提升全体职工对财务工作的满意度。

3.推进财务信息现代化建设。在共享财务的统一框架下，搭建以大数据处理、移动互联网的综合共享平台，实现财务、业务、资金、资产、投资等工作的深度融合，加快实现移动办公、网络办公等方便快捷的办公方式，使采编人员、外勤人员能够完成远程处理报销等财务工作。通过聚合数据资源，加大经营数据分析，实时掌握如广告细分市场房产、金融、汽车、医疗等重点行业的发展趋势，对广告客户喜好、广告投放效果等因素作出清晰、准确的判断，为集团的经营决策提供强有力的信息支撑。

4.制度不断创新，保障财务共享中心运行。集团根据工作实际，制定各种操作规范，形成规范化、标准化、精细化、制度化的完整体系。各项制度及时上墙、上网公示，做到国家、省市财税、金融等政策调整，第一时间更新和发布，使业务人员、财务人员及时梳理政策亮点，充分利用政策制度红利加快推进经营业绩增长。

5.提升集团管控能力。集团公司将业务系统、资金管理系统、预算管理系统平台有机整合，实现业务、资金、财务联合集中控制，财务通过对会议费、办公费、业务招待费等五项费用进行刚性控制；资金管理系统对合同支出、资产处置、资金支出等大额资金支出实行刚性控制；业务单位结合管理系统，对采购、外销合同进行控制。借助财务共享的系统集成，强化财务、资金和业务之间的联动，充分实现了集约化管理，强化管控能力，最大程度地防范了财务风险。